【令和２年事例Ⅲ】思考プロセスを辿る！現場対応実況中継 by TAKURO

試験当日まで１カ月を切りました。
ストレート生は、ここから試験当日までまだまだ伸びますので、体調に気を付けながら、そして、演習や模試の出来不出来に一喜一憂せずに頑張っていきましょう！
リベンジ組の方は、これまで積み上げたものをまとめて調整する時期に入っているかもしれません。これまでの積み上げをいかに当日の解答につなげるか、集大成を示す時期だと思います！焦らずにこれまでの積み上げを棚卸していきましょう！

え？この分析凄すぎない？
ヒアリングされた記憶ないけど、どっかで俺のことヒアリングしたでしょ！？

個別受注生産の事例に当たった記憶がなく、この時点で若干の戸惑いがありました。
他方、図表がないことには安心しました。図表があると、その読み解きにかかる時間が予測できず、全体で時間不足になるおそれがあるため、全体的にスケジュールを詰めていかなければなりませんが、そのような対応はいらなくなりました。

のきの分析でも、日本語的にどうなの？とつっこまれつつも文章として破綻していないとのことだったので、狙い通りといえば狙い通りでしょうか。次に行きましょう！

１２０字のなかで問題点と対応策を書く練習をたくさんしてきていたので、戸惑いました。次の問題も同じ形式なので、編集に手間取ることを想定しました。各設問も第４問を除いてシンプルだったので、設問解釈も早々に先に進むことを意識しました。

ここも第２問－１と同様です。この情報量で深く考えるだけ時間がもったいないですね。問題点と対応策をそれぞれ６０字でまとめる労力を考えるとさっさと次に進んだ方がいいですね。

令和２年の事例Ⅲは、解答要素の切り分けが難しかったです。
その中で、第２問では、個別部門の話が聞かれていたので、全社的な生産管理の話をしづらいと感じており、他方で生産管理の話が一切聞かれないとも考え難かったので、もし生産管理の話が出るのであればここかな？と思っていました。

のきの分析に全て見透かされていますが、この問題は、今振り返っても方向性が分かりません。戦略の方向性が明示された上で、その戦略に資する手段を提示させるという問題に読めるのですが、近年、そういった切り口での聞かれ方はなかった気がするので、ここでも戸惑いました。

個別受注生産であることと、設問の「大きな悩みとなっている納期遅延」より、個別受注生産における納期遵守への対応がメインテーマの事例であると当たりをつけます。
もう一方で、受注平準化も課題に挙がる可能性も視野にいれています。
他方、高得点答案では言及できている、高さ７メートルの制約の点は、一応マークしているものの、あまり重点を置けていません。

ここを読んだ時点で、第1問の強みの記述要素はほぼカバーできました。あとは４０字に詰める編集ですが、いくら要素の目星がついていたとしても、４０字への編集はなかなか大変なので、引き続きタイムマネジメント注意です！

第７段落ではやや複雑な事実関係が書かれています。パッと読んでわからなかったり、緊張して与件文が頭に入ってこなかった場合でも、「ここに営業部のことが書いてあるぞ！」と分かるようにマークして、後で時間をかけてよく読むというのもアリです！

私もそうですが、製造業のことがよくわからないと、このあたりをしっかり頭に入れるのが難しいことってありますよね！

ちなみに復習の時は、このあたりをしっかり読んで、製造工程の問題点が発生した根本原因を突き止めるようにすると事例の理解が深まります！

冒頭にあげた事例Ⅲの記事でも書きましたが、問題点を階層別に示すと解答が書きやすいです。アヤカの記事でいうところのなぜなぜ分析と言った方が分かりやすいかもしれません。
納期遅延が起きているのはなぜ？⇒製作前プロセスに時間を要している＆製作期間が生産計画をオーバーしているから。となります。
ただ、これだけでは具体的な＆根本の原因が分からないですよね。そこで、与件文を読み進めて、具体的かつ根本的な原因を突き止めていきます。
具体的かつ根本的な原因を突き止められれば、道場おなじみだいまつさんの記事のとおり、できていないことをやって下さい、というだけです。

この段落は、製造部門の問題点が具体的に出ています。営業部門と同様に、最初は細かく読み込めなかったとしても、「ここに製造部門の問題点が書いてあるよ～」と分かるようにマークをして次に進みましょう！

ここも引き続き因果関係の整理が中心になります。どこをどうつなげたのかは、解答作成の部分で明示します！
ここでは、私が事例Ⅲの与件文を読む際にチェックポイントにしていた事項が多く出てきます。事例Ⅲの処理にお悩みの方は、参考にしてみてもいいかもしれません！

全く焦る必要はありませんが、特に事例Ⅲでは、当初想定していた作業スケジュールと比べて早いのか遅いのか、遅いとしてどのくらい遅いのかは常に意識しておく必要があります。
その結果、どこで時間を捻出するのか、もしくはどの難しくてよくわからない問題をさらっと流すのか、などを頭に入れながら作業を進める必要があります。
特に図表がついている問題だと遅れやすいので上記の視点を意識する必要があります。
まさに、生産計画／統制ですね！

これまでも私は解答プロセスを大事にすべし！という記事を書いてきており、事前に固めた手順通りに進めることを大事にしているのですが、本番で予定外の出来事が起こった場合（第4問が最終戦略問題かわからない）に、これを柔軟に変更して対応することも重要ではないかと思います。

そして、のきの分析にあったとおり、ちゃんと書けそうな第１問、第２問をしっかり書いて、ここで得点を稼ごうと思っていました。
すごいね、のき！よくわかったじゃん！

個人的には、解決できない弱みを指摘するのはあまり意味がないのではないかと思っています。社長への提案を考えても、「受注変動が激しいことが弱みですね。まぁ、これどうしようもないんですけどね、エヘエヘ」という内容は自己満足な気がしています。
なので、納期遅延の話に絞って解答しました。

もし、最終問題で高さ７メートルの制約を壊すために建屋の階層を提案するのであれば、弱みでもふれた方がよいと思います。
ただ、今振り返っても高さ7mの制約の話には納得が言っていません。（後述します。）

のきから、弱みのところで多面的に書いているように見せて実はスケジュールのことしか書いていないのでは？との指摘を受けて全くもってそのとおりという印象でした。
この点は、冒頭の記事にあげた↓の図でも書いたとおり、各部門から見た納期遅延の原因を書けていれば、その下位層の事象も拾えていることになるかな？と考えてのものでした。

対応策としてあまりうまい案が思いつきませんでした。CAD対応しているのであれば、それを顧客と共有することは容易なはずなので、その点から斬り込むことにしました。ここで３D－CADまで思いが至っていればイメージ摺合わせギャップが生じる問題に切り込める解答がかけたのでもっと良かったと思いますが、当時の私の実力ではこれが限界でしょう笑 運営管理の勉強不足です。

一番よくないのは、イメージ摺合わせギャップを解消できない施策しか提案できないのに、効果の部分でイメージ摺合わせギャップが解消する、と書いてしまうことなので、そこを避けて無難な解答をできたということでよしとしましょう。

この記事は、のきさんの分析のアンサーソングでもあります。
そして、のきの分析の大半が当たっていて驚いたのですが、この点だけはちょっと自分の考えも示しておきたいかなぁというところです。
のきからは、能力の高いチームに処理能力を超える負荷がかかった、という点がやや飛躍があるのでは？との指摘があったのですが、思考①～③を併せて考えると、能力の高いチームが処理しきれない作業量があったのでは？という推測自体はあり得るかなぁと思う次第です。
また、第１１段落の技術力に差がある、という記述だけだとなぜこれが納期遅延につながるのか、やや因果が遠い気がします。
この点は、のきとシロノワールでも食べながら議論したいところです。

第３問の解答のうち、第一文には↑の①の理由からそれなりの自信がありました。
ただ、その後が問題です。㋐第10段落にIT化と書いてあるのでとりあえず移しておく、㋑生産管理のことを書いていないけどどこかでは書くはずだから、制約条件上、一番問題のない第３問に書いておく、という対応は、いずれもアイデア解答、ポエム解答への入り口です。のきの分析にもある通り、比較的難問であったのでやむを得ませんが、このようなアイデア解答に走らざるを得なくなった時点で第３問の解答第２文での得点は期待薄です。
現場対応としては何も書かないよりはマシですが、解答について胸を張って言える根拠のようなものはありません。

そして、この第２文の記述で悩み分析に時間を取らせてしまったのきには申し訳ないです。今度、シロノワールをごちそうすることにします。

最後まで分からなかった上、クロスSWOTにすらなっていない解答です。
困ったときは周りがどう書きそうか、それに合わせて書いておこうという、「赤信号みんなで渡れば怖くない理論」は一応の参考になるでしょうか。。。
営業のくだりについては、のきの分析通り、かなり性急な内容です。まるで時間がない中でアイデア解答した現場を見られていたかのようです。