とある企業の事例Ⅰ byりょう

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はじめに

とある企業の事例Ⅰ

A社は、1960年代、地元で雑貨店を営んでいた創業家が、スーパーマーケット黎明期に着目し、スーパーマーケット事業を発足させたのが起点である。スーパー事業は地域における生活インフラとしての役割を果たしながら、着実に店舗拡大を進め、地元密着型企業としての地位を確立していった。その後、時代の変化と消費者ニーズの多様化に対応するため、事業の多角化を推進し、その一環として新たにドラッグストア事業を主体とするA社を設立した。設立当初は、グループ本体であるスーパー事業の幹部がA社の初代支配人として就任し、グループの経営理念と地域密着型の運営スタイルを継承して事業運営にあたった。のちに、創業家の三男がA社の社長に就任し、先代から引き継いだ経営理念や地域密着スタイルをさらに発展させながら、A社の成長を主導してきた。さらに、事業領域の拡大と組織の成長に伴い、グループ全体を統括する体制が整備され、スーパーマーケット事業を中核としつつ、ドラッグストア事業を展開するA社を含めたグループ経営が本格化していった。

A社長は地元に根差したドラッグストア運営に加え、調剤薬局事業、リハビリ事業を順次展開することで、現在の事業体制の礎を築いた。創業以来、一族経営を堅持してきたグループにおいて、A社社長は、グループ創業家の一員として、兄弟企業の一角を担いながら、A社の成長を牽引してきた。A社は、グループ全体の売上高800億円、自己資本比率70％という強固な財務基盤のもとで、独自の成長を遂げてきた。経済危機や大手競合の参入といった数々の困難に対しても、無借金経営と現金主義を堅持することで、柔軟かつ堅実に対処してきた。

先代社長は、地域社会において圧倒的な人望を誇る存在であった。社員や取引先からの信頼を集め、優秀な人材の登用と育成に優れた手腕を発揮した。計数感覚に長け、経営においても数字を重視するスタイルを徹底し、長期計画を策定・実行することで、グループ全体を持続的な成長軌道に乗せた。この経営手法は、A社にも色濃く受け継がれている。

A社は現在、ドラッグストア事業、調剤薬局事業、リハビリ事業、クリクラ事業の４事業を展開している。ドラッグストア事業では、グループのスーパー店舗に併設する形で店舗展開を進め、集客シナジーを発揮してきた。調剤事業部では、院外処方箋への移行期から、現社長自らが地域の医師との信頼関係構築に地道に取り組んだことが、薬局運営の基礎となっている。こうした取り組みを通じて、地域密着型薬局としての地位を確立してきた。現在においても、現社長は医師をはじめとする医療機関や取引先との関係構築を重要視し、信頼に基づくネットワークづくりに継続的に取り組んでいる。

リハビリ事業部においても、高齢化社会の進行を見据え、介護予防から在宅支援に至るまで、地域住民のQOL向上に寄与するサービス展開を進めている。事業の理念としては、地域医療および健康を支えるインフラの一翼を担い、地域全体の健康寿命延伸への貢献を掲げている。また、ドラッグストアで取り扱う介護用品や健康機器との商品連携、調剤薬局との患者情報共有や連携支援を通じて、医療・介護・生活支援を一体化した地域密着型のサービスモデルの構築に取り組んでおり、グループ全体としてのシナジー創出を図っている。

組織体制としては、事業部制を採用し、各事業部に事業部長を置き、社長直轄で事業運営を行っている。しかし、近年、事業規模の拡大に伴い、各事業部間の連携不足や、事業横断的なマネジメントの欠如が課題となっている。特に、店舗間・事業部間での人材の融通やノウハウ共有が進まず、縦割り志向が根強い状況が続いている。

また、経営の近代化を目指して、販売管理システム、電子薬歴システム、顧客管理システムなど、デジタル化の取り組みも一定程度進められてきた。しかし、依然として紙ベースの業務運用が根強く残っており、請求業務、在庫管理、労務管理といった基幹業務においては、デジタルとアナログの併存による非効率が目立っている。年配社員を中心に、デジタル機器の利用に対する抵抗感も見られ、情報共有や業務スピードに影響を及ぼしている。

人事組織面においては、A社には一族経営特有の家族主義的な風土が根付いている。社員同士の距離感は近く、人間関係を重視する温かみのある職場文化が醸成されてきた。一方で、組織の拡大に伴い、役割や権限、評価基準の明確化が求められる中、現行の人事制度が時代に合わなくなりつつある。

現在、A社は積極的なM&A戦略を推進しており、地域の個人経営薬局の買収を通じて店舗網拡大を図っている。しかし、出店に伴う薬剤師や医療事務スタッフ、といった専門人材の確保が追いつかず、出店計画が保留される事態が増加している。調剤事業部では、ベテランスタッフの流出も進んでおり、現場のオペレーション負荷が高まっている。

また、ドラッグストア事業では、大手競合の出店攻勢により価格競争が激化し、赤字店舗の比率が増加している。加えて、原材料費や人件費の高騰、地域人口減少というマクロ環境の悪化も、今後の収益力に不安を与えている。

A社社長は、これらの課題に正面から向き合い、事業基盤の強化を図りたいと考えている。そのためには、人材確保・育成・定着施策の抜本的見直し、縦割り組織の是正と事業間連携の強化、アナログ体質からの脱却、そして公正・透明な人事制度の整備が不可欠である。

A社社長は、中小企業診断士に対して、今後の人事・組織戦略のあり方について助言を求めている。

設問

第１問（配点20点）

A社の組織・人材面における①強みと②弱みについて、それぞれ30字で述べよ。

第２問（配点20点）

A社がM&A後の店舗拡大を円滑に進めるために必要な人事施策を100字で助言せよ。

第３問（配点20点）

調剤事業部のベテラン流出防止と若手育成を両立するために、採用・育成制度に加えるべき工夫を80字で助言せよ。

第４問（配点20点）

ドラッグ事業部の赤字店舗増加に対する組織管理上の対応策を100字で述べよ。

第５問（配点20点）

将来の人材難に備えた組織構造改革について100字で助言せよ。

おわりに

いかがでしたか？

自分なら！ということで様々な「答え」があると思います。

診断士受験生として

診断士のたまごとして

現役診断士として

そうでないかたでも

私が考える「答え」をお待ちしております！！

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