【渾身】ＭＢＡ流 企業経営理論の攻略＜経営戦略論＞ byぴらりん

MBA流とは？

シリーズを支える部分

自己紹介記事でも触れていますが、実は２年ほど前に経営大学院に通っておりました。

仲間とケーススタディに取り組んだり、自分の意見をレポートとしてまとめたり、課題図書を複数抱えながらも別の読書会を開いたりとすごく忙しいながらも、充実した学生生活を過ごしておりました。

そんなたくさんの学びある日々の中、経営学修士課程（MBA）を修了して一番よかったと思う点は「思考法」を身に着けられた点です。（まだまだ修行中ですが）

ロジカルシンキング（論理的思考）などももちろん学ぶ内容ですが、そもそもの「問いを立てられる」ようになったところが価値ありだと思っています。

このシリーズでは「問い」から始め、重要な箇所を押さえていく記事構成にチャレンジしてみたいと思います。

ぴらりんのバックボーン

いきなり調子にのって「【渾身】ＭＢＡ流企業経営理論の攻略」というシリーズ記事を書き始めたわけではないことを少しだけ補足

• 大学は商学部（経営学 + 経済学）におり、休み時間は図書館の地下にこもって経営学関連の本を読み漁る生活をしていました
• 過去、100冊近い経営学関連の本を読んできました（『競争の戦略』、『戦略サファリ』、『企業戦略論』系）
• 社会人経験を積んだ後は、経営大学院に進み修士課程を修了
• 2030年ごろを目安に博士課程を検討してます（仲間がいればコメントくださいm(__)m）
• ストレングスファインダーでは自分の強みTOP１０の内、６つが戦略的思考関係です。笑

MBA流という言葉を使いたかっただけで、実際にはただの「企業経営理論」の解説記事です

ランクBCが合否を分ける＜ここから本編＞

一発合格道場９代目のだいまつさんの記事でも紹介されています。

少し紹介しますと、9代目の誇る「540点超え」のだいまつ&きゃっしい、その2人ですらDEランク問題の正答率は「平均点」だった（ずば抜けていたのはABC問題だった！）というのが、データ分析の結果です。

結論は、高得点のために「DE」ランクの問題はやらなくていい！非効率過ぎる！というもの。

1次試験分析結果から見えた！~DE問題はやっぱり後回し！~

実は、TACの採点結果サービスによると正答率が３９％以下（ランクDE）の問題数って実は全体の２０％前後しか出題されていません（年度や科目によって差はあるものの）

つまり、ランクABCをきっちり取れたら８０％の問題数 × ８０％正答率＝６４％の得点をゲットできます

なので、この記事では特に正解が分かれた問題（ランクC：正答率４０％～６０％）に絞って解説記事を書いていきます。正答率は令和元年から令和５年までの１次試験のデータを使って、TACが分析しているものを使って解説していきます

企業経営理論のCランクを解説＜経営戦略論編＞

令和３年度　第１０問「知識創造理論」

正解率：41.9％

（クリックして正解を見る）

正解：(オ)

知識創造理論（SECIモデル）とは

1990年代に一橋大学の野中郁次郎先生らが提唱した経営理論です。

知識には２種類（形式知、暗黙知）あり、それぞれダイナミック（動的）に循環すればするほど組織内に豊かな知が蓄積されていく可能性が高なり、この相互循環を「知識変換」として理論整理したものがSECIモデルとなります

「共同化（Socialization）」「表出化（Externalization）」「連結化（Combination）」「内面化（Internalization）」の頭文字をとってSECIモデル

種類	特徴	情報量は豊富にあるか？	皆で使えるか？
形式知	客観的	△　明文化できた情報しかない	〇　誰でも使える
暗黙知	主観的	〇　情報量は豊富にある	△　他人と共有しづらい

SECIモデルでは、形式知と暗黙知の役割の違いに着目し、どちらが良いかとかではなく「形式知と暗黙知を行ったり来たりさせる」ことでより豊かな知を生み出すことに主眼が置かれてます。

令和４年度　第９問「イノベーション」

正解率：47.9％

（クリックして正解を見る）

正解：(ア)

イノベーションのジレンマとは

イノベーションのジレンマとは、業界をリードする優良企業が、既存顧客の求める要望に対して高度に対応していく結果、スタートアップなどの革新的な技術を持つ企業によって市場を塗り替えられてしまうことを表しています。ハーバード大学のクレイトン・クリステンセン教授が、提唱した経営論理の一つです。

企業がジレンマに陥っていく流れ

• 業界のリーディングカンパニーにとって、売上的に自社を支えていくれている既存顧客・既存市場のニーズを無視することはできない
• これまで自社をリーディングカンパニーの座へ持ち上げていってくれた高度な技術蓄積がある
• 潜在顧客のニーズに対応していくのは不確実性が高くかつ市場規模も小さい（社員を養えない）
• これまで積み上げてきた技術蓄積があり、粗削りな新技術をうまく評価できず、ニーズ対応したくても踏み出せない

この結果、最初は小さい・役に立たない・儲からないと思っていた技術にすべてを持っていかれるという現象が起きます

何がジレンマかというと、小さい脅威の存在に気付いていたとしても経済的合理性からどうしても対処できない、対処できるようになるころには手遅れになるというストーリーです。

種類	特徴	技術の高度さは？	利益率は？	市場からの評価は？
持続的技術	既存技術に対して改良を加えること（高機能化やモデル展開など）で発展	〇　機能が豊富で水準も高い	〇　比較的利益率が良い ・市場がすでにある ・累積経験効果により製造コストも低い	〇　これまでの延長で評価を受ける
破壊的技術	既存の枠組みとは違う形で開発	×　機能は少なく水準も低い	△　利益率は低い ・買う人が少ない ・研究開発費や設備投資がかかるが、少量生産となり製造コストは高い	？　別の評価軸で評価される（パラダイムが違う）

令和３年度　第７問「競争戦略」

正解率：51.9％

（クリックして正解を見る）

正解：(ウ)

マイケルポーター教授の「競争戦略」とは

競争戦略に入る前に、経済学で完全競争市場を学習したことを覚えていますか？

完全競争市場と言えるためにはどんな要素があるか見てみましょう

【完全競争を満たす条件】
（条件1）市場に無数の小さな企業がいて、どの企業も市場価格に影響を与えられない。
（条件2）その市場に他企業が新しく参入する際の障壁（コスト）がない。その市場から撤退する障壁もない。
（条件3）企業の提供する製品・サービスが、同業他社と同質である。すなわち、差別化がされていない。

引用：SCP理論をベースにした戦略フレームワーク

上記の要素を満たす市場では、一企業は市場で決まった価格を受け入れるしかなく、利潤が最大になる「P（価格）＝MC（限界費用）」まで生産を増やすようになるというあれです

忘れていた方にはこんな記事もあります

【経済学】わかった気になれる独占市場の解説 ～図解多め～　by　くま

完全競争市場の場合は、先に価格が決まるので、販売価格で限界費用を補えるなら追加生産しようとなります。

つまり、１製品を追加で生産した時の費用が１０円の時、販売価格が１１円ならもう一つ製品を作ろう、販売価格が９円なら生産を停止しようという感じです。この状態では儲けに限界があります。そして、競争相手が増える＆何を選んでも製品に差がない時どうなると想像できそうですか？

P（価格）は供給側が匙を投げるまで下がり続ける未来が待ってます

ここから、完全競争市場では、企業は満足に儲けられない、という結論が導き出せます

そんな市場だと企業活動ができないので、完全競争市場を崩していこう⇒独占市場（不完全競争市場）にしていこうというのが競争戦略の基本理論（産業組織論 : SCP理論）にはあります。

余談ですが、一企業としては不完全競争市場はウハウハパラダイスですが、経済学的に死荷重（社会的な損失）が生まれる状態が良くないから各国で競争法（独占禁止法）が作られています

完全競争市場⇒不完全競争市場に持っていくためには、完全競争市場を成立させている要素をなくしていけばいい！　

【完全競争を満たす条件】
（条件1）市場に無数の小さな企業がいて、どの企業も市場価格に影響を与えられない。　⇒　他企業を排除してナンバーワン企業になろう！（コストリーダーシップ戦略）
（条件2）その市場に他企業が新しく参入する際の障壁（コスト）がない。その市場から撤退する障壁もない。
（条件3）企業の提供する製品・サービスが、同業他社と同質である。すなわち、差別化がされていない。　⇒　他の製品とは異なる要素でオンリーワンなポジションを築こう！（差別化戦略）

こうして生まれたのが、競争戦略の基本方針「コストリーダーシップ戦略」か「差別化戦略」です。※集中戦略は一旦脇に置いておいて

コストリーダーシップ戦略：他企業が生き残れないレベルで戦いを起こしまくり、消耗させ、ライバルを減らす作戦。

差別化戦略：他企業とは違う部分をアピールし戦わないようにして、直接競争を避ける作戦。

企業数を減らすためにコストリーダーシップ戦略（低価格戦略）を実行した際、それが継続できなければ、また新規参入が増えてしまいます。スプレーを一生懸命振りましても時間が経つと増える「G」のように。笑

なので、コストリーダーシップ戦略には低価格を継続するための仕組みが必要になります。それが「〇〇の経済性（事業経済性）」と言われる費用逓減の法則です。基本の３つをご紹介

種類	何の費用が下がるか？	どうやって下がるのか？	事例
規模の経済性	１製品あたりの平均固定費	たくさん作ることで１つあたりにかかる固定費が減っていくから 固定費１億円 生産量２個　⇒　５０００万円／個 生産量５個　⇒　２０００万円／個	自動車メーカー 工場投資などの固定資産が大きい業界
経験効果	１製品あたりの平均変動費	たくさん作ることで上手くなり、無駄な原材料を削減したり製造速度が上がり労務費削減につながったりするから 歩留まり率（廃棄率の反対）が向上する １か月掛かっていた製造工程が３日で完成するようになる	製造業 売上成長には人手を増やす必要がある労働集約型の業界
範囲の経済性	１製品あたりの平均固定費・変動費	製造設備を使いまわししたり、製造過程で出てきた副産物を使ったりして共通にかかるコストをなくせるから 本社コストを２事業で共有する	事業多角化や市場展開

他にも、バイイングパワー、密度の経済性、速度の経済性、稼働率の経済性など多様な費用逓減法則があります

令和４年度　第８問「起業家理論」

正解率：50.0％

（クリックして正解を見る）

正解：(ウ)

エフェクチュエーションとは

バージニア大学ビジネススクールのサラス・サラスバシー教授が2008年に提唱した経営理論で、成功を収めてきた起業家に見られる従来とは異なる思考プロセスや行動のパターンを体系化した意思決定理論のこと。

不確実性が高くなっている（＝予想した通りにならない）現在で注目が集まっている分野です

成功した起業家に見られる５つの原則	概要	イメージ
①手中の鳥の原則	もともと自分が持っているリソースを活用	ドラゴンを倒すぞ！という目的発想ではなく、カッコいい鉄剣をゲットした！何かに使えないかな？という手段発想
②許容可能な損失の原則	仮に損失が生じても致命的にはならないコストをあらかじめ設定	冒険家になるなどの鉄剣の使い道を想像したあと、どこまでの失敗なら許容できるかを想定 金欠くらいならいいけど、命の危険は回避しよう！
③クレイジーキルトの原則	自分を取り巻く関与者と交渉しながら関係性を構築 ※キルト＝生地に薄い綿を織り込んだ布	姫を救うためには魔法使いが必要という思考ではなく、「めちゃこいつおもろいやん！」と仲間を見つけて冒険に出る！
④レモネードの原則	予測できないことを前向きに捉え、不確実性をテコにする	仲間が巻き込まるタイプの予期せぬサブミッションをクリアしながらレベルを上げる
⑤飛行機の中のパイロットの原則	予測不能な点のうち自分自身で制御可能な面に焦点	予想できないことに注力せずに、今コントロールできるところに向き合うことで知らず知らずの内にラスボス前に到達している感じ

原則の名前は語呂合わせを使って、順番として覚えておきましょう

語呂合わせ

「起業家は鳥を許して、布でレモン飛行」

「起業家は手持ちで安心、クレイジーレモン操縦」

最後に

いかがでしたか？

ランクCの問題は２択までは絞れるけど、どっちだったかな～となりがちな問題なため間違えるとすごく悔しいですよね

勉強中にここ迷いそう、ごっちゃになりそうという箇所があればイメージ化して理解すると本番でも助けになります

問いがあれば思考を続けられるという持論から、下記のお土産を置いておきます！しっかり言語化することで資格勉強のモチベにつながると思うので、ぜひコメントに残してみてください（一貫性のコミットメントというやつです）

お土産の問い

• 平日夜間や休みを使ってお金を払ってまで、あなたはなぜ学ぶのですか？
• なぜ資格を取ろうと思ったのですか？資格取得以外に手段はないですか？
• 数ある資格や分野の中で、なぜ中小企業診断士なんですか？
• 中小企業診断士を取得した後、どこで誰とどんなことをしていきたいですか？

明日は道場お休みで、明後日は『ばん』です！乞うご期待！

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