本記事をお届けしたいのは、このような方々です。

これまで同様、まだ一度もこの事例問題に取りかかっていない方は、ぜひご自分で解いてみてから、ご覧くださいね。
「初見」で解いた際に「考えたこと」「答案」を分析対象としていただきたいからです。

この事例、私は開示得点49点（評価C）というイマイチな結果となりました。
今回は一発合格道場11代目メンバーの再現答案をS～Cまで比較してみたいと思います。

ふぞろい流採点基準に従って、なるべく厳しめに採点してみました。

第1問（配点20点）

S：CK　【ふぞろい流採点結果】14点/20点
特殊な技術の蓄積[3]と設備投資負担が重く[1]各社外注する傾向が強い熱処理加工を自社で持ち[2]、設計[2]や機械加工[3]も内製化することで前工程含めた要望に対応できる[3]点。

A ：おべんと君　【ふぞろい流採点結果】10点/20点
強みは①創業当初から熱処理専業企業[2]として他社の金属部品を受け入れて蓄積した特殊な技術力[3]、②依頼に応じて設立した設計部門[2]と機械加工部門[3]による生産体制で受注を増加させたこと。

B：べりー　【ふぞろい流採点結果】14点/20点
強みは①設計部門[2]と機械加工部門[3]の新設による機械加工から熱処理加工迄の一貫生産体制[3]②技能士や熟練作業員[4]による品質保持体制[2]、③Ｘ社からの熱処理・機械加工移管の引合い。

C：いけちゃん　【ふぞろい流採点結果】5点/20点
強みは①金属材料の素材や形状による温度管理等の特殊な技術を有する事[3]②多品種少量の受注ロット生産に対応可能な汎用機械加工機とその加工品質が維持[2]されている事である。

【考察】
CK、おべんと君、べりーは、金属熱処理業としてのC社の強みを網羅的に説明出来ていますね。
対して、私はカネの匂いがしない解答になっています。
つまり、その強みによって競合とどう差別化し、営業しているのかが見えてこない浅い解答だということです。

また、致命的だったのは、前工程の新設による受注増加を表現していないことです。
思えば、この第1問での整理の失敗が、全体としてしょっぱい答案になった要因でした。
第1問をしっかり解けることが、6割に届く必要条件なのでしょう。

第2問（配点20点）

S：CK　【ふぞろい流採点結果】11点/20点
効果は、機械加工の生産量が約2倍[3]となり売上増加と部品調達コストの低減で収益向上。リスクは、①生産量増大で仕掛品の増加、②人や物の移動の困難化[4]、③X社依存度が高くなり[4]経営不安定化することである。

A ：おべんと君　【ふぞろい流採点結果】10点/20点
効果は①稼働率向上[5]によるコスト削減、②新しい自動車部品の加工によるノウハウの蓄積[6-1]。リスクは①社内原価よりも安い価格で加工を要請されるリスク、②10種類の部品在庫管理

B：べりー　【ふぞろい流採点結果】7点/20点
リスクは①Ｘ社の熱処理部品全ての機械加工の受託で初めての本格的量産機械加工のため生産ラインが混乱[4]②混乱による納期遅延[3]③新たな工作機械の導入や機械加工能力を２倍にする資金不足や④既存取引先との関係悪化等。

C：いけちゃん　【ふぞろい流採点結果】12点/20点
効果は、設備投資負担に見合う受託量の拡大によって規模の経済性が働く[3]と共に、量産機械加工のノウハウを蓄積[6]できる事。リスクは、機械加工部門の工程能力を超える受託によって納期遅延[3]が生じうる事である。

【考察】
おべんと君の解答は、時間切れで書ききれなかったそうです。
それでも、効果面をしっかり押さえており、事故にはならなかったのではないかと考えられます。
（参照：11代目おべんと君「本番で途中までしか書けなかった・・・でも諦めるのはまだ早い！【中小企業診断士２次】」）

べりーの解答は、リスクしか挙げていない点や後半が生産面の話ではない点がもったいないですが、管理方式の併存による生産現場の混乱という現実的な問題を指摘できています。

第3問（配点40点）

設問1

S：CK　【ふぞろい流1採点結果】14点/20点
新工場は、①X社向け部品の専用ライン化せず[1]、②作業員個別保有のノウハウをマニュアル化[3]し共有し多能工化[2]し、作業の標準化と標準時間[4-3]を設け生産性を高めて[3]、③最終工程を熱処理への運搬しやすい位置にする[1]等、物の流れ、人の流れに合わせたレイアウト[3]にする。

A ：おべんと君　【ふぞろい流採点結果】14点/20点
在り方は①技能士資格を持つベテラン作業者等が作業の標準化、マニュアル化[4]を行い、②それに沿ってOJTで作業方法の教育[3-1]を行い、③作業容易性を高めた設計[3]、④SLPを活用した工程レイアウト設計[2]などを行う、等で生産性を高める[3]こと。

B：べりー　【ふぞろい流採点結果】13点/20点
新工場は、自働化等のＩＣＴ[4]も活用した最先端工場として少人数による効率的オペレーションを実現[3]する。具体的には①有資格者や熟練技術者によらず標準化、マニュアル化[4]した加工品質体制②ＳＬＰ[2]や５Ｓ徹底で生産性を高め③ＴＰＭで更なる品質体制強化を図る。

C：いけちゃん　【ふぞろい流採点結果】8点/20点
新工場は①作業者のスキルに頼らず作業標準化[4]による多台持ち化[2]・品質維持を可能とし②作業設計、工程レイアウト設計の工程計画に基づくＳＬＰ[2]で効率性重視の設備・作業者配置とし③作業方法のＯＪＴ[3-3]によって練度の高い作業者を中心に省人化を目指す。

設問2

S：CK　【ふぞろい流採点結果】15点/20点
後工程引取方式と従来の生産方法が併存するため、機械加工工程、熱処理工程を統合した組織的な生産管理[5]が必要。具体的には①機械工程・熱処理工程間を後工程引取方式[2]にする、②外注かんばんに合わせた生産指示[2-2]、③納品内示に基づく発注[4]で在庫の適正化を行い、④進度、余力、現品を統制[4]していく。

A ：おべんと君　【ふぞろい流採点結果】12点/20点
構築面では①機械加工部と熱処理部間の連携強化の体制、②その他の部品を区分した進捗管理の体制を構築[4]すること。運用面では①機械加工部と熱処理部を同期化した生産計画[5]を月次、週次[3]で作成し、専任者を設置しそれに沿った進捗管理で統制する。②その他の部品についても進捗管理で統制する。

B：べりー　【ふぞろい流採点結果】17点/20点
必要なのはリーン生産体制構築の検討である。具体的には①機械加工部と熱処理部を横断する全体生産計画の立案[5]と統制[4]②週次の生産計画を納品３日前に届くＸ社の外注かんばんに合わせて日次化[2]③日程計画が確定する都度発注している材料の調達をかんばんに合わせて[4]リアルタイム化[2]するための仕入先との連携。

C：いけちゃん　【ふぞろい流採点結果】6点/20点
検討課題は、Ｘ社自動車部品の機械加工工程および自動車部品専用の熱処理工程に限定して、①３ヵ月前の納品予定内示やその見直しを納期優先の月次の日程計画に連携・運用する事②材料調達にあたって発注・納品契約を見直し[4]、材料在庫水準の適正化を図る事で、後工程引取方式に対応[2]する事である。

【考察】
第3問に共通して指摘できることは、事例Ⅲで学ぶべきことは変わっていないということです。
生産管理について、計画面と統制面で適切に助言できる知識の下地を求められています。
出題のされ方を少し捻られたくらいで、途端に混乱してしまった私は、鍛錬が足りなかったということでしょう。

（設問1）
「社長の方針」が与件文に記載されているのに、この上どのくらい掘り下げろということなのか、試験当日は相当悩みました。
人材面やレイアウトについては、ほとんどの受験生が言及できた一方、設備面では出題趣旨に迫れなかった方が多かったようです。
事後、TACの解答速報会において、設備面で「マシニングセンタの導入」を言い当てさせる趣旨だったと説明を受けた時は、衝撃を受けました。
運営管理のテキストを開いてみると、確かにこのシーンで適切に機能する設備だったわけです。
試験委員は、一次知識の応用を求めていたのだと実感できた瞬間です。

（設問2）
明確に問題点が見出しにくい中で、目指すべき方向性とのギャップを自分から洗い出す必要がありました。
CKの答案が切り口的な観点からも、非常にきれいなことが見て取れると思います。

第4問（配点20点）

S：CK　【ふぞろい流採点結果】15点/20点
戦略は、熱処理の技術力[3]と、増設した生産能力を活用し、X社自動車部品以外の機械加工顧客を開拓[4]する。その為に①営業担当を設け営業力を強化[4]し、②かんばん方式で小ロット対応し、③設計部門強化し多品種化に対応[2]して、事業の高付加価値化[2]を図る。

A ：おべんと君　【ふぞろい流採点結果】12点/20点
戦略は①機械加工・熱処理加工が可能な生産体制[2]を強みとして、②営業体制を強化[4]して、③商談会等で新規顧客開拓を行い、④稼働率の向上[2]と売上増加[2]で新工場の投資回収を行い、他社と差別化[2]すること。

B：べりー　【ふぞろい流採点結果】10点/20点
Ｃ社は①Ｘ社からの受託ノウハウを活用して工業会の商談会に参加しＸ社以外の自動車メーカーに営業をかけ[2]②短納期を可能とする生産体制と本格的量産機械加工能力[4]を活用し自動車部品以外のメーカーにも拡販し、経営資源のフル稼働による売上拡大[4]図る。

C：いけちゃん　【ふぞろい流採点結果】11点/20点
戦略は、熱処理・機械工程における特殊技術[3]を活かして受託量拡大[4]を図るべく、Ｘ社向け自動車部品以外の本格的量産機械加工にも対応しうる[2]工程能力を磨き、装置産業の色彩が強い金属熱処理の受注に留まらない、さらなる高付加価値化[2]で成長を図る。

【考察】
事例Ⅲで販売・営業面を考える意味、皆さんはどう捉えてらっしゃいますか？
先日、実務補習で製造業を診断した際に、あらためて感じたことは、「生産効率を追求する」だけでは生産性の向上に結び付かないということです。
最終目標は、生産効率を上げることではなく、収益性を向上すること（損益を改善すること）なんです。
この辺、『ザ・ゴール』を読んで、理解した気になっていたのですが、実感出来ていなかったと悔いが残りました。
そして、経営資源が限定されている中小企業が成長するためには、何をすべきなのか。
「ふぞろい13」の特別企画「損益で考える事例Ⅲ」はマジで必読です。

C社でしばしば営業組織が存在しないのは、販売・営業面に目を向けさせるヒントなのかもしれません。
最近の記事ですが、以下の記事が大変参考になりますので、ぜひご参照ください。
（参照：11代目ぴ。「【診断士2次試験】事例Ⅲ～効率的な与件文の読み方編～」）

令和元年度の事例Ⅲについては、タキプロ関西のつよぽんさんの記事もぜひ読んでみてください。
CK同様、開示77点の再現答案が紹介されています（第3問設問1で「マシニングセンタ導入」に言及しています！）。

（参照：つよぽん「【再現答案あり】事例Ⅲ解法（実践編）～34点から77点まで引き上げた方法～ byつよぽん」）

今後の事例Ⅲ（いけちゃん私見）

令和元年度の事例Ⅲは、強みを活かして成長を目指していくストーリーでした。

中小製造業は、リードタイムの縮小（短納期化）を顧客から強く求められています。
ただ、短納期対応だけで生き残ることは難しいでしょう。
中小企業白書でも、再三指摘されているとおり、「高付加価値化」を実現できる生産体制の構築が生き残りのカギになります。

中小企業政策に関するKPIとして、「（中小企業より規模の大きい）中堅企業に年400社以上が成長する」という目標が盛り込まれると報道される中（日本経済新聞2020年7月21日付「「中小企業減」容認へ、成長戦略で転換　新陳代謝促す」）、生産性を高めていくステージにある企業が積極的に取り上げられることになるのではないでしょうか。

試験委員が「学んできてほしい」と思っていることは根本の部分では変わりようがないのだと思います。
ですが、今後の事例Ⅲの出題のされ方という点では、従来のC社のように問題点を指摘しやすいケースは少なくなっていくような予感がしています。
あくまで私見ですので、お聞き流しいただければと思います。

今日のまとめ

以上、いけちゃんでした！

それでは、体調第一でお過ごしください。今日も一日頑張りましょう！