事例Ⅰは「組織・人事」の問題ではない？ byマツ

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はじめに

事例Ⅰの過去問演習を進めていく中で、このような壁にぶつかったことはないでしょうか。
・組織・人事の知識やキーワードをたくさん書いたのに、採点結果が振るわない
・各設問の解説を読むと理解できるのに、自分で書くと答案全体がチグハグになってしまう
もしそう感じているなら、それは知識量や勉強不足の問題ではないかもしれません。事例Ⅰで問われている本来の評価軸から、解法のアプローチがズレてしまっている可能性があるのです。

今回は、過去10年の過去問傾向を踏まえ、事例Ⅰで合格点を獲得するために不可欠な「経営戦略の理解」と「答案の一貫性」について、私の反省も踏まえて書きたい思います。
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「組織・人事のキーワード」を埋めるだけでは不十分な理由

事例Ⅰの対策では、「幸の日も毛深い猫」や、設問ごとのレイヤー整理といった解法ツールがよく使われるように思います。これらは思考の補助線として有効ですが、単なる「当てはめ作業」になってしまうと次の問題が生じます。

• 経営上の「目的（戦略）」が欠落する
  「モチベーション向上」や「権限委譲」といったキーワードを与える要素に合わせて並べるだけの解答では、「A社が何の事業で成果を出すためにその施策が必要なのか」という戦略上の目的が抜けてしまいます。
• 設問間の論理（ストーリー）が分断される
  各設問を独立した別々の課題として処理すると、設問単体では成立していても、答案全体を通したときに前後で論理が矛盾したり、一貫性が失われたりします。

近年の事例Ⅰでは、知識の網羅性以上に、「A社が直面している経営課題と事業戦略を理解した上で、一貫性のある助言ができているか」が厳しく問われているのではないかと考えています。
ということで、私なりの10年分の過去問分析が以下に続きます。

過去問に見る変化：不変の本質と広がる出題領域

「A社の戦略に沿った組織・人事を助言する」「答案全体で一貫性を保つ」という事例Ⅰの根本的な評価軸自体は、当初から現在に至るまで一貫して変わっていないかと思います。
しかし、出題されるテーマの対象範囲は大きく変化しているように感じます。

• 以前の出題（平成28年〜令和元年頃）
  平成28年の全社連動組織への改編、平成30年の技術者混成チーム編成や成果給の導入、令和元年の高コスト体質見直しや人員削減など、組織構造や賃金・評価体系、雇用維持・人員整理といった「社内・組織内部の課題」が中心でした。
• 近年の出題（令和2年〜令和7年）
  社内の組織課題にとどまらず、「A社が市場環境や顧客の変化に対してどのような事業（経営戦略）を展開し、それを実現するためにどう組織や人を動かすか」という全体像を捉えないと解答が作れない問題が増えています。

事例Ⅰを攻略するポイント

事例Ⅰは組織・人事を超えて、全社最適の総合診断に変わってきているという私の仮説を元に、お伝えしたいポイントは次の2点。当たり前ではあるのですが、より意識したいことです！

ポイント①：すべての起点に「経営戦略」を置く

組織構造の変更や人事施策は、すべてA社の経営戦略を成功させるための手段です。
与件文を読む際は、まず「この会社はどのような強みを活かし、どこで収益を上げようとしているのか（ターゲット・強み・提供価値）」を確実に押さえましょう！
その上で、「その戦略を成功させるために、どんな組織体制が必要か・どのような人材配置や動機付けが必要か」ということを強く意識して答案を組み立てます。戦略という「目的」が明確になって初めて、組織・人事の助言に説得力が生まれるはずです。

ポイント②：全設問を1本の「ストーリー」で貫く

答案を作成・推敲する際は、第1問から最終問までが次の1本のストーリーとして整合しているかを必ず確認しましょう！

1.前提・方向性：A社はどのような強みを活かし、どの事業戦略へ向かうのか？
2.構造・仕組み：その戦略を実行するために、どのような組織体制や外部連携を構築するのか？
3.人・動機付け：その組織を機能させるために、どのような採用・配置・能力開発・士気向上・理念浸透を行うのか？

第1問のSWOT分析で捉えたA社の戦略方向性と、最終問までの助言内容に一貫性がある答案こそが、採点者に強く響く高得点答案になるはずです。

おわりに：A社社長の「経営戦略」に寄り添う答案を目指して

定番のフレームワークや暗記フレーズは、頭の中を整理するための補助ツールに過ぎません。ツールを埋めること自体が目的になってしまうと、与件文に描かれているA社社長の意図や、会社が本当に目指すべき戦略の姿が見えなくなってしまいます。
まずは与件文の経営環境とA社の強みをしっかりと把握し、「この会社はどんな戦略で勝とうとしているのか」を捉えること。そして、その戦略を成功させるための組織・人事施策を、一貫したストーリーで提示してあげてください。

「単なるキーワードの網羅」から「経営戦略に寄り添った一貫性のある助言」へ。この視点の切り替えが、近年の事例Ⅰを突破する一番の近道になるはずです！

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