【事例Ⅲ対策】事例Ⅲで必要な考え方の本質を考える

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さっそくリアルセミナーの告知です！！

「2次試験の勉強を進めているけれど、勉強の方向性が合っているのか不安…」 「解答を作成してみたものの、客観的なフィードバックが欲しい」そんな悩みに、前年合格の道場17代目がお答えするイベントをリアル開催します。概要記事はこちら。

直近の9/13東京開催・9/27名古屋開催のお申込みを受け付けておりますので、以下よりお申込みください！
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日　時：2026/9/13(日)10:00～12:00
場　所：神田駅周辺の会議室
定　員：15名（定員に達し次第、締切）
参加費：1,000円　※会場費のご負担をお願いしております。

【名古屋会場】
日　時：2026/9/27(日)10:00～12:00
場　所：則武コミュニティセンター（JR名古屋駅太閤通口から徒歩8分）
定　員：10名
参加費：1000円　※会場費のご負担をお願いしております。
締　切：定員に達し次第、締め切ります。お早めに申し込みください
詳細は参加申し込み後にメールにてご連絡いたします

なお、以下の別日程のお申込みは、順次ブログでご案内いたしますので、少々お待ちください！
・東京②：2026年10月4日(日) 10:00-12:00
・大　阪：2026年10月4日(日) 10:00-12:00

事例Ⅲ・・・どうですか？

2次試験の学習を進める中で、「事例Ⅲ（生産・技術）」にモヤモヤした感覚を抱いていませんか？

「標準化」「マニュアル化」「OJT」「多能工化」「DRINK」「生産統制」……。

テキストや過去問の解答例を開くと、こうしたおなじみの頻出ワードが呪文のように並んでいますよね。
「とりあえずこのキーワードを詰め込んでおけば点数がもらえるのかな？」と、パターン暗記で答案を作っている方も少なくないはずです。

しかし、こう思ったことはないでしょうか。

• 「なぜ、事例Ⅲではいつも『標準化』や『マニュアル化』が正解になるの？」
• 「なぜ、これほどまでに『属人化の解消』を叫ばなければならないの？」

私自身、本業の製造業において品質保証や品質マネジメントシステムの推進に携わってきました。
現場のリアルな泥臭さを肌で体感し、その後診断士試験の事例Ⅲと深く向き合う中で、ひとつの確信に至りました。

それは、事例Ⅲで頻出するキーワードは単なる「試験用のテクニック」ではなく、製造業というビジネスモデルが成立し、利益を出し、顧客の信頼を勝ち取るために絶対に外せない「必然の原理原則」であるということです。

今回は、事例Ⅲを攻略する上で不可欠な頻出キーワードの「本質」を、製造現場のリアルなメカニズムと結びつけながら徹底的に読み解いていきたいと思います！

1.頻出ワードのおさらい

まずは、事例Ⅲの答案作成で頻繁に登場するコアキーワードを整理しておきましょう。

キーワードの学習には先代の一問一答記事も参考になるので、ぜひ活用ください！

【渾身記事】大好評一問一答 事例Ⅲ「生産・技術」 byベスト

① 人と作業のマネジメント

• 標準化：作業の手順、条件、基準、使用工具などを最も効率的かつ安全な状態に統一・決定すること。
• マニュアル化（作業手順書の作成）：標準化された作業や条件を、誰もが理解・再現できるように明文化・可視化すること。
• OJT（On-the-Job Training） / 研修：マニュアルや標準作業をベースに、実務を通じて計画的に技能を伝承・定着させる教育訓練。
• 属人化の解消 / 技能承継：特定のベテラン職人の勘や経験に頼った状態から脱却し、組織全体でノウハウを共有・維持できる状態にすること。
• 多能工化 / ジョブローテーション：1人の作業者が複数の工程や設備を扱えるように育成すること。

② 生産管理と生産統制（計画とコントロール）

• 生産計画（大・中・小日程計画 / 短サイクル化）：需要予測や確定受注に基づき、「何を・いつ・どれだけ・どう作るか」をタイムリーにスケジューリングすること。
• 生産統制（進度管理・現品管理・余力管理）：計画通りに製造が進んでいるかを「計画進捗」「材料・部品」「人的資源・設備稼働」の観点から監視し、ズレが生じた際に即座に軌道修正するコントロール活動。
• DRINK（事例Ⅲの代表的フレームワーク）：
  • D：データベース化（情報の一元化）
  • R：リアルタイム化（即時共有）
  • I：一元管理（全社・全工程の統合）
  • N：ネットワーク化（部門間・取引先との連携）
  • K：共有化・可視化（見える化）

③ 改善と効率化の手法（稼働率・コスト改善）

• 生産性向上 / 稼働効率の向上：限られた経営資源（人・設備・時間）で、最大の良品アウトプットを生み出すこと。
• 段取改善（外段取化・内段取短縮）：品種切り替えに伴う金型交換や調整の停止時間を極小化する手法。
• 小ロット化 / 同期化：工程間の仕掛品や完成品在庫を最小限に抑え、リードタイムを短縮する生産の流れづくり。
• 5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）：探すムダ、運搬のムダ、事故・不良の発生を根本から防ぐ現場の基盤活動。

これらはバラバラに存在するのではなく、互いに連動して工場のオペレーションを支えています。

1次試験を突破し、ここまで学習を続けてこられた方には余計なお世話だったかもしれませんが、
言葉の定義を確立しておくことは重要ですので、復習用にも活用してくださいね！

2. 頻出ワードの本質 〜なぜ製造業で必要なのか？〜

これらの言葉を単なる「記号」として覚えていると、設問の文脈からズレた的外れな助言をしてしまいがちです。
品質保証の実務視点を交えながら、それぞれの言葉が持つ「製造業における真の意味」を深掘りしてみましょう。

なぜ「標準化・マニュアル化」が必要なのか？

製造業の命題は「同じ品質の良品を、決められた時間とコストで、再現性高く作り続けること」です。

作業手順や加工条件が標準化されていないと、作業者Aさんと作業者Bさんで出来栄えが異なり、品質にバラつきが生じます。
品質のバラつきは、後工程での手直しや顧客からのクレームを招き、歩留まりの低下とリードタイムの長期化を引き起こします。
さらには、財務面にも影響を及ぼし、売掛金回収期間の増加や粗利の減少にも繋がります。

「標準」という基準が現場に存在して初めて、何が異常で何がムダなのかを特定できるようになります。
つまり、標準化・マニュアル化とは現場改善の「出発点（物差し）」なのです。

私の本業であるISOの世界でも標準化は重要なテーマです。
常に品質の高い製品を効率的に安定して作り続けるには、標準化➡マニュアル化➡OJTの流れは必要不可欠です。

実際に自動車製造業の規格である「IATF16949」においても、標準化、マニュアル化、OJTすべてが要求事項として明確に規定されています。

なぜ「属人化解消・多能工化」が必要なのか？

「あの複雑な加工はAさんしかできない」「生産計画は課長の頭の中にしかない」という属人化状態は、工場経営において最大のリスクです。

• 担当者の欠勤や退職によってラインが完全にストップする
• 特定工程が常にボトルネックとなり、前後に仕掛品が山積みになる
• 工程間の負荷のアンバランスが生じ、一部の人が月40時間残業し、別の工程では手待ち時間が発生する

多能工化を進めて応援体制を整える本質的な目的は、「工程間の負荷を平準化し、工場のボトルネックを解消してライン全体の稼働効率を最大化すること」にあります。

皆さんもご存知の通り、昨今は人材の採用難と転職による人材の流動性向上が叫ばれています。
そのため、属人化していると離職が起こった途端に品質・納期管理が怪しくなるということです。

こちらも洩れなく「ISO/IATF」で組織の知識や力量管理の観点で要求されています。

なぜ「生産統制・短サイクル化」が必要なのか？

どれほど緻密な生産計画を立てても、製造現場には突発的な機械トラブル、作業ミス、特急品の割り込み、取引先からの仕様変更といった「想定外の事態」が日常茶飯事で発生します。

月1回しか計画を立てず、進捗がホワイトボードや口頭でしか把握できない工場では、トラブルが発生した瞬間に全体計画が破綻し、納期遅延が確定します。

• 計画の短サイクル化（月次→週次・日次）：直近の確定情報に合わせて計画のズレを最小化する。
• 生産統制（進度・現品・余力管理）：現状の進捗や仕掛品・在庫の動き、設備の余力をリアルタイムに把握し、遅れを早期発見して即座にリカバリー手を打つ。

この両輪が揃って初めて、変動の激しい環境下でも「納期遵守」が可能になります。

あなたの業務でも想像してみてください。
月初に渡された業務の計画を立て、完全に想定通りに月末を迎えることができるでしょうか？
なかなか難しいですよね？

製造には、得意先・サプライチェーン・上司・部下・設備など、多くの要因がかみ合っています。
計画を短サイクルで回し、統制をし続けることの大切が分かると思います！

なんとこちらも「ISO/IATF」で生産計画や資源管理として要求されているのです。
さすがは世界的な国際規格ですよね？

なぜ「DRINK（情報共有）」が必要なのか？

工場は、営業、設計、購買、製造、検査、出荷という複数の部署がバトンをつなぐ「駅伝」のようなものです。

営業が握った仕様変更が設計に伝わっていなかったり、設計図面の改訂が製造現場に届いていなかったり、資材の入荷遅れが生産計画に反映されていなかったりすると、現場では「手待ち」「手戻り」「作り直し」という致命的なムダが連鎖します。

DRINKの本質は、部署間の「情報の壁」を取り払い、工場全体をひとつの生き物のように同期して動かすことにあります。

実際に製造業は事業部ごとに分かれていたとしても、製造の流れとしては機能別組織に近い体系であることが多く、縦割り組織となっている場合が非常に多いです。

また、口頭でのやりとりも非常に多く、作業ミスや問題発生の起点になってしまうことも珍しくありません。

そしてこの流れでもうお判りでしょう。
こちらも「ISO/IATF」で先ほども出てきた組織の知識、そして文書・情報管理の概念で要求されています。

どうでしょう？
みなさまがあまり好きではないであろうISOの世界も悪くないと思いませんか？

3.事例Ⅲ企業の課題と頻出ワードの接続

事例Ⅲで出題される中小企業「C社」は、優れた要素技術や顧客からの信頼を持っている反面、管理体制や組織連携に典型的な弱みを抱えています。

与件文に描かれる「困りごと（現象・課題）」に対して、頻出ワードがどのように論理的に結びつくのかを整理しました。

事例ⅢはC社が製造業に固定されている特性から、問題/課題はある程度は範囲が決まっています。
そのため、パッと見は違った課題に見えるようでも、本質は同じ原因に帰結することも少なくないです。

一方、C社の特性によっては一般的には問題であるものが大きな問題とならないこともあり得ます。
例えば、生産計画が月1回だったとしても、工程が非常に少なく関与する人員が少なく柔軟な対応ができる会社であれば、生産計画を短くしたところでイタズラに工数を圧迫するだけですよね？

こういった部分を頭に入れてしっかりと事例文に寄り添って、問題/課題の優先順位をつける必要があります。

ぜひ、キーワード偏重ではなく施策やフレームワークの本質を捉えて、解答を作成してくださいね！

まとめ

事例Ⅲで登場するC社は、決して最新鋭の設備や潤沢な資金を持っているわけではありません。
限られた人員と設備の中で、社長と現場の職人たちが懸命に汗を流し、顧客要望に応えようと奮闘しています。

そんなC社が抱える歪みやボトルネックを解きほぐし、本来持っている高い技術力や強みを100%発揮できるように導いてあげること・・・
私はこれこそが、診断士に求められる役割であり、事例Ⅲという科目の本質だと考えています。

頻出キーワードを単なる暗記用の「記号」として扱うのではなく、「どうすれば現場の作業員が迷わず作業できるか」「どうすれば部門同士が気持ちよく連携できるか」という製造現場へのリアルな解像度と敬意を持って答案に落とし込んでみてください。

理論やフレームワークの背景にある必然性が腹落ちした瞬間、事例Ⅲの与件文は驚くほどクリアに読めるようになり、設問に対する打ち手が自然と書けるようになってくるはずです。

みなさんが事例Ⅲの本質を掴み、合格の栄冠を勝ち取られることを、心から応援しています！

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