２次試験につながる運営管理の知識②　生産管理編 by tomi

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概要

❚想定読者

１次試験の運営管理をしっかり学んだ上、２次試験の事例Ⅲに取り組みたい方 です。

運営管理の試験範囲は広いですが、2次試験の事例Ⅲにでてくる範囲はごく一部です。

1次試験の勉強中に、2次試験にでる内容を知っていれば、効率よく必要な知識を得ることができます。

狙って高得点(70点)をとるのは非常に難しい事例ですが、確実に60点とれることを目標とします。

★運営管理、事例Ⅲに腰を据えて勉強する前に読んでください。

　全5回のシリーズで、「事例Ⅲの基本的な考え方」「事例Ⅲの流れ」は、毎回同じですので、頭に入っている方は「生産管理の全体像」まで飛んで下さい。

❚書き手の情報

化学系工場のエンジニア歴22年。

専攻は化学、機械のハイブリッド。

現在、製造現場で品質改善、生産性向上のため、日々現場を走り回る人。

工場勤務の中でも、ゴリゴリの製造現場担当です。

事例Ⅲを制する者が、診断士試験を制す！！

1次試験　運営管理　1回目72点　2回目78点

2次試験　事例Ⅲ　1回目63　2回目62　3回目61　4回目62

自慢できる得点ではありませんが・・・安定感ありということで。

❚注意事項

2次事例Ⅲの事例の内容が少し含まれます。

事例を解く前に情報を一切入れたくない人は、その部分は読み飛ばしてください。

あと、気になった点や、間違っている点があれば、遠慮せずにコメント残して下さい。

事例Ⅲの基本的な考え方

QCD(Quality:品質、Cost:価格、Delivery:納期)は全て大切ですが、事例Ⅲでは納期を問われることが多いです。

ここ最近は価格についても問われるようになってきたのが新たな傾向です。

実は品質改善を問われることは少ないです。

重要な論点ですが、80分という限られた時間で品質改善案を出すのが難しいためと考えています。

基本的にはQCDを改善し、企業価値(売上拡大、利益向上、技術伝承等)を高めていきます。

事例Ⅲの流れ

まずは、事例Ⅲの代表的な設問の流れです。

今回のブログは「生産管理の改善」についてです。

試験対策という意味では、最も重要な内容で確実にでます。

　第1回「生産形態」

　第2回「生産管理の改善」・・・今回

　第3回「現場改善」

　第4回「デジタル化、開発、見積り」

　第5回「強み+設備投資、新規事業」

の合計5回のシリーズを予定しています。

5回シリーズで１次運営管理の必要知識を習得して頂いた後、

「事例Ⅲいただきマニュアル(仮称)」

を１次試験終了後に、１～2回程度でブログ記事にする予定です。

生産管理の全体像

大きく分けて、

「生産計画」

・・・何を・どれだけ・いつまでに作るかを決める

「生産統制」

・・・計画どおりに生産が進むように管理・調整する

にわけられます。

QCDを守るため、両者をバランスよく運用することが大切です。

今回のブログでは、令和の2次試験(事例Ⅲ)に記載がある、

「生産計画」

　・工数見積もり、工程順序、工数計画

　・計画作成頻度

　・一元管理(同期化)

　・計画作成基準

　・計画作成担当者

　・日々の作業の割り当て

　・生産ロットサイズ

　・材料調達

「生産統制」

　・進捗管理

　・現品管理

　・余力管理

「その他」

　・生産会議

　・納品

の1次運営管理知識(一部運営管理にでない項目もあり)を説明していきます。

生産計画

工数見積もり、工程順序、工数計画

■過去問の内容

R2：工程順序、工数見積もりなどの標準化が確立していない。

R6：生産管理課で必要とする各製造工程の工数計画を立てる。

1. 木材の切断
2. パーツの加工（やすりがけなど）
3. 組み立て
4. 塗装
5. 乾燥・仕上げ

この順番を間違えると、作業がうまくいかなかったり、品質が低下したりします。

❚工数計画

「各作業にどれだけの時間と人手が必要か」をあらかじめ決めることです。

たとえば、ある製品を1個作るのに必要な作業時間が5時間なら、1日で10個作るには50時間の作業が必要です。
それに基づいて、何人でどのくらいの期間で生産するかを逆算できます。

工数計画が正確に決まっていると、作業時間の目安がわかり、納期の見通しが立てやすくなります。

計画作成サイクル

■過去問の内容

R1：月次サイクル

R2：月次サイクル

R3：月次サイクル

R4：月次サイクル

R5：月次サイクル

R6：週次サイクル

❚追記項目

R1：納期の短い注文は入った時点で日程計画を調整、修正し、追加する。

R3：計画立案後の受注内容の変動や、特急品の割り込みによって月内でもその都度変更される。

R6：顧客からの設計変更や納期変更などが生じた場合など、生産会議には必要に応じて設計担当者が参加し、変更内容を周知して作業順序などの確認を行う。

■生産計画の分類

生産計画を立てる目的は、効率的かつ無駄のない生産活動を実現するためです。

立案期間の長さによって、大日程計画、中日程計画、小日程計画の３つに分類できます。

■最適化のヒント

① 【製品タイプ・受注形態に応じて頻度を変える】

多品種少量・短納期なら高頻度、少品種大量・長納期なら低頻度が基本です。

② 【需要の変動幅を分析する】

需要が安定している製品群は、月次〜2週間に1回程度でOKです。

需要が不安定な製品は、週次 or 日次での見直しが効果的です。

③ 【生産リードタイムに基づく計画単位を設定する】

リードタイムが長い製品は月次＋中間チェック（週1など）で十分です。

リードタイムが短い製品は週次 or 日次で更新が必要です。

④ 【実績と計画の乖離をモニタリング】

計画どおりに進まない場合、頻度が合っていない可能性があるので、更新頻度を見直す必要があります。

一元管理(同期化)

■過去問の内容

R1： 機械加工部と熱処理部それぞれで立案。

R4 ：プレス加工製品の生産計画はプレス加工の計画だけが立案。製品部品組付、製品仕上はプレス加工終了順に作業している。

■一元管理の【必要性】

①全体最適な生産スケジュールを実現するため。

②負荷の偏りを可視化して調整できるようにするため。

③納期遵守やリードタイム短縮を図るため。

計画作成基準

■過去問の内容

R1：納期基準

R2：納期基準

R6：納期基準

■計画作成基準の種類

計画作成担当者

■過去問の内容

R1：機械加工部と熱処理部がそれぞれ。詳細不明。

R2：製造部長

R3：生産管理担当者

R5：生産管理課

R6：生産管理課、製造部各課に調達指示、生産指示。 週次日程は生産会議で決定。

それぞれの特徴です。

　 .

日々の作業への割当

■過去問の内容

R1：月次計画に基づいて差立てされる。

R3：月末の生産会議で各工程のリーダーに伝達される。各作業車の業務割り当ては縫製工程のリーダー。

R5：販売先から指示がある製品仕様に沿って、工場管理者3名と製造各班のパートリーダーがパート従業員に直接作業方法を指導、監督している。 毎日の生産指示や加工方法の指導などは両課長が加工室で直接行う。

生産ロットサイズ

■過去問の内容

R3：繰り返し受注を見越して、受注量よりも多いロットサイズで生産を計画し、納品料以外は在庫保有している。

R4：各製品の１日間の加工数量はそれぞれの基準日程を決めて立案。最近は発注元の在庫量削減によって発注ロットが減少している。C社内で在庫。

それぞれのメリット、デメリット一覧です。

■最適ロットサイズを決めるための視点

①段取りが短ければ小ロットでも生産性を維持しやすい

②需要が読める製品は大ロット、変動が激しい製品は小ロットが有利

③フロー生産は小ロット、バッチ生産は大ロットが向いている

④保管場所が限られている場合、小ロット化が求められる

⑤材料費・加工費・間接費の構成により最適ロットサイズは異なる

材料調達

■過去問の内容

R1：日程計画が確定する都度発注し、加工日の1週間前までに納品されるよう材料商社と契約。材料在庫は受注分のみ。

R3：生産計画に基づき発注業務を行うが、発注から納品まで１ヶ月を超える資材もあり、資材欠品がが生じた場合、生産計画の変更が必要

R4：生産計画に基づき資材発注する。

R5：パートリーダーは月度生産計画に必要な食材や調味料の必要量を経験値で見積り、長年取引のあるの食品商社に月末に定期発注する。

R6：部品構成表はデジタルデータとして、製造部での材料と外注品の発注、在庫管理に活用されている。 大日程計画と設計部で作成された部品構成表に従って、資材管理課では必要材料と外注品の発注を行い在庫管理をする。

■材料発注方法「定期発注」と「定量発注」

一般的に定期発注は時間がかかるが、正確です。

定期発注から定量発注に変更する対策は中小企業では少ないかもしれません。

■発注方式の判断基準

■EOQ(経済的発注量)
「在庫コスト（保管コスト）と発注コストの合計が最も少なくなる発注量」を計算する方法です。

在庫を切らさずに、必要なタイミングで最小コストで仕入れることが目的です。

EOQ = √[(2 × D × S) / H]

D：年間需要量（units/year）

S ：1回の発注コスト（円）

H：1単位の年間保管コスト（円）

❚直感的な理解

発注量が少ないと → 発注の回数が増えてコストがかさむ
発注量が多すぎると → 在庫が増えて保管費用がかさむ

なので、このバランスがちょうどよくなる発注量を求めるのがEOQです。

生産統制

進捗管理

■過去問の内容

R6：製造部長、製造部各課長が参加して週１回週末に開催される生産会議で調整される。

生産会議では、各製造番号の作業進捗状況の確認、各製造番号の材料や外注品の納品状況の確認などを行い、次週１週間の各工程の週次日程計画表を作成する。

■言葉の説明

進捗管理は、「計画に対する実績のギャップを是正する」ことを目的とした管理手法です。

生産計画の目的の一つは顧客への納期遵守です。

しかし、計画よりも早く生産しすぎると、仕掛品や在庫が増加し、置き場の問題やキャッシュフローの悪化を引き起こす可能性があります。

■進捗管理の手法

❚カムアップシステム

作業指示書などのタスクを日付ごとにファイルで分け、進捗を確認する原始的な管理手法です。

例えば、月～金曜日までに実施する作業をファイルで分け、火曜日に月曜日のファイルにタスクが残っていれば、計画に対して遅れていることが確認できます。

導入コストが低いため、現在でも多くのメーカーで用いられています。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

❚WBS（Work Breakdown Structure）とガントチャート

WBSは、生産計画をタスクごとに細かく分解し、開始日や終了日を設け、誰がいつ何をするのかを整理した詳細な生産計画です。ガントチャートを用いて計画と実績を視覚的に管理します。

下記のガントチャートでは、点線が計画、実線が実績を示して、計画に対する進捗状況を一目で把握できます。

現品管理

■過去問の内容

R3：受注予測を立てて生産計画を作成し、見込生産をしているが、注文ごとに在庫から引き当てるものの、欠品や過剰在庫が生じることがある。 材料や付属品のなどの資材発注と在庫管理も裁断工程のリーダーが担当する 包装・出荷工程は、在庫管理、出荷業務を担当する。

R5：食品や調味料の受入と、常温、冷蔵、冷凍による在庫の保管管理は資材管理課が行っているが、入出庫記録がなく、食材や調味料の在庫量は増える傾向にあり、廃棄も生じる。 製造日に必要な食材や調味料は前日準備するが、その時点で納品遅れが判明し、販売先に迷惑をかけたこともある。

R6：部品構成表はデジタルデータとして、製造部での材料と外注品の発注、在庫管理に活用されている。 大日程計画と設計部で作成された部品構成表に従って、資材管理課では必要材料と外注品の発注を行い在庫管理をする。

■言葉の説明

現品管理は、「材料・仕掛品・製品」といったモノの移動や保管状況をリアルタイムで把握し、適切に管理する手法です。

❚効果的な現品管理を実現ポイント

①各部門が持つデータを基幹システムで連携し、リアルタイムな情報を全社で共有する。

②社内で情報格差が発生しないよう、誰でもアクセス可能な状態を維持する。

余力管理

■過去問の内容

■言葉の説明

余力管理は「人員や設備の負荷と能力のギャップを是正する」ことを目的とした管理手法です。

具体的には、各工程の作業負荷と生産能力を比較し、過不足を把握して調整を行います。

■効果的な余力管理の実現ポイント

各工程の作業負荷と生産能力を定量的に把握し、余力（能力－負荷）を算出します。

余力が不足している場合は、作業の平準化や外注の活用、設備の増強などで調整を行います。

生産状況の変化に応じて、余力の状況を継続的に監視し、必要に応じて対応策を講じます。

その他

生産会議

■過去問の内容

R3：月末に生産会議あり。

R6：製造部長、製造部各課長が参加して週１回週末に開催される生産会議で調整される。

生産会議では、各製造番号の作業進捗状況の確認、各製造番号の材料や外注品の納品状況の確認などを行い、次週１週間の各工程の週次日程計画表を作成する。

■一般的に生産会議で議論される内容

①生産計画の確認と調整

②製品の品質に関する問題点や改善策

③生産設備の状態やメンテナンス計画

④作業現場の安全性を確保するための対策

⑤原材料や部品の在庫状況の確認

⑥作業員の配置や教育計画

⑦生産効率を向上させるための改善提案を共有

とはいうものの、現実には

もうかっていない企業は、営業と製造が責任のなすりつけあいをする場になっていることも多いです。

もうかっている企業は、営業と製造が協力し、建設的な話し合いがかわされているはずです。

納品

■過去問の内容

R4：通常月１回発注元へ納品

R5：月度納品予定を販売先料理長から受ける。 販売先への日ごとの納品は、宿泊予約数の変動によって週初めに修正し、確定する。1日2回納品。

■一致させるメリット

①在庫の最適化 納品に合わせたタイミングで計画を立てれば、過剰在庫や欠品のリスクを軽減できます。

②納期遵守がしやすい 顧客の納品タイミングに直結するため、納期管理がスムーズになります。

③生産リソースの平準化 生産と出荷のタイミングが揃うことで、過剰な人員や設備稼働のムラを減らせます。

■一致させない方がよい（or難しい）ケース

① 月1納品なのに毎日計画を更新するのは過剰です。

②バッファ在庫が存在する場合 一定量の在庫を持つことで、生産と納品のタイミングを分離できます。

③工程が複雑で生産リードタイムが長い場合 納品頻度に合わせて生産を毎回動かすと、負荷変動が大きくなり非効率です。

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