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合格に十分な実力発揮の準備!

✅ 2次試験の事例研究は進んでいますか?
対策を手順化して身に着けたら当日実行するのみ!

おはようございます。べりーです(私の過去記事まとめ読みはこちら)。
今日も一発合格道場をご覧いただきありがとうございます。

前々回に投稿した記事で次のようなことを書きました。

 

試験に受かるために学んでいるのではなく、中小企業診断士になってどこかに実在するA社長、B社長、C社長、D社長の思いを受け取り、社長がありたい姿を目指す上で力になるために「提案すべきことを提案できる人材」になる。

そのために、この一見答えのないような試験に向き合っていることを、皆様ぜひ忘れないで下さい。

そして、私はこの「社長の存在、社長の思い」を意識することが、当試験に臨むうえで非常に重要であると考えました。

 

A社長は事例Ⅰ、B社長は事例Ⅱ、C社長はⅢ、D社長はⅣの社長です。

そして社長の想いを意識することは試験対策的に言い換えると「題意に忠実に&与件ファースト」を意識するということ。今回も「社長の思い」にスポットを当てつつ各年度の本試験で出題された事例問題を横並びにして事例研究してみたいと思います。

ちなみに事例研究と言っていますが、正確には皆様が過去問や模試を解いた結果を振り返るときに「自分がなぜ間違えたのか?」を掘り下げて考えるためのヒントになれば、ということを考えて投稿しています。過去問の比較など手間や時間を要する部分を私たちがやらせていただくので、皆さんは自分のためになりそうな情報を選んで採用し、「自分なりの事例研究」を進めて下さい。そこには頼んでもいない他人の批評や地頭の良さなんて必要ありません。自分を知り、弱点を補強するための対策を検討し、手順化するだけです。そして残り1カ月弱でその手順を習慣化する。これが私が冒頭に掲げている「合格に十分な実力発揮の準備」です。

ということで事例研究編は事例Ⅳ、事故の話、事例Ⅰに次いで今回は「事例Ⅲ」です。

 

令和元年の事例Ⅲとは?(その①)

 

事例Ⅲの文字コスパは悪い

まず前回記事の振り返りです(全ての画像はクリックで拡大します)。

 

再度、「コスパ」という言葉のイメージが強すぎなので先に申し上げます。
全ての設問に全力で臨んで下さい。

ここで言う「コスパ」は、
費用対効果が悪い問題に過分に時間を使い過ぎて、勝負の分かれ目となる問題」に割くべき時間までを消費してはならない
という意味で使っています。

ご覧の通り事例Ⅲの第1問は是非とも着実に6割獲得を狙いたい問題です。
配点が高い割に文字数が少なめなので、骨子を作る際に「1問平均4分」というルールで臨んだとしても、第1問は「4分+1分かけて骨子を作ってもいいから6割以上の得点を狙いに行くべき」と考えました。そして、

● 第2問以降は文字コスパが低い(時間をかけ過ぎるリスクが高い)
● 切り口を2つ書かせる設問が多い
● 事例Ⅲは未来を問う問題が多い

ということも書かせていただきました(一応リンクを貼ります)。

 

令和元年の事例Ⅲは何がいつもと違ったのか?

令和元年は試験会場にいる多くの受験生を震撼させました。

ナニコレ、解決すべき問題点が見つからない!

出題傾向がガラっと変わって対応できなかった、、、試験後に肩を落とした受験生は沢山いました。ですが先日いけちゃんも言及している通り、試験委員から問われていること、出題された論点が変わったわけではなかった。

これは上記の図からも裏付けられます。図から「レイヤー」の列を抜き出してみます。

設問毎の論点(レイヤー)

いつもの構成です。

生産性向上(生産現場)と生産管理の問題が切り分けられたら、生産性向上の設問文左の余白に「生」、生産管理問題の設問文の左に「管」とメモ書きするようにしていました。

 

平成29年度の特殊性
ちなみに上図の通り平成29年は設問No.とレイヤーの出題順が入れ替えられました。1その上「標的/販促」を問う問題を入れ込むなど、特殊な年であったと言えます。
その年は第1問に「管」、第2問に「生」と書き込みました。
こういう変化球にも慌てず構えをキープして真っ直ぐセンター方向へ打ち返して下さい。

 

事例Ⅲのレイヤー補足 2020/10/15追記
当記事のコメント欄で読者の方とやり取りする中で、事例Ⅲで出題されるレイヤーを次のように整理してみました。
_
①戦略/要因分析(SWOT)
②生産性向上(生産現場)
③生産管理
④戦略/未来助言
__
⑤情報管理
⑥事業変革した場合の効果やメリ・デメ(経営全体 or 生産限定)
_
※上記①~⑥は順不同
※⑤と⑥は出る年とでない年がある(事例企業による)
_
【設問解釈時のレイヤー特定について】
「レイヤー特定」は設問から解答を外さないための重要な作業ですが、設問解釈時に「これだ!」と思ったレイヤーが与件文を読むうちに「違った!」となることはよくあります。
開始直後の設問解釈時に絶対に全設問の特定しないと!とこだわり過ぎて、納得していないのに無理やりレイヤーを割り当てたり、「過去問のあの時と同じだろう」と決めてかかると出題者のワナにはまるだけです。
設問解釈時点では設問構造を推定するに留め与件文を読んだ後に設問構造を確定するイメージを持っていました。
問題用紙は「与件文と設問文」で構成されています。その一部だけ読んで答えを決めるのは早とちりになるかもしれません。
だから社長の話を全部聞いてから何を答えるのか決める。社長から得られる全ての情報から総合的に判断してみて下さい。

 

一方の令和元年はこの構成自体は変わっていませんでした。では何が受験生たちを混乱させたのか?令和元年とそれ以外の違いを「時制」の視点から比較してみます。

 

<事例企業の「現在」の比較>

これまで

令和元年

 

上の「これまで」では真ん中の現在問題にあった「生産現場&管理体制の混乱フェーズ」が下の「令和元年」では左(自制的により古い時期)に追いやられています。その上で「令和元年」の真ん中にある現在問題は「環境変化に対応して生産現場と管理体制、そして工場の在り方までも変える必要があるがどのように解決すべきか?」を問うています。

同じ「現在」を問う問題ですが「✕を〇にする」のがこれまでとすれば、令和元年は「〇を(別のマル)にする」という違いです。

 

〇をにするとは、従来の戦略に最適な形に整備した「既に〇な生産現場と管理体制」ではあるがこのままでは顧客と検討している大規模な業務移管計画に対応することは難しく、また業務移管計画を契機としてC社が新たに立てた成長戦略を実現するために「(別のマル)」な社内体制に変更するべく、生産現場と管理体制の更なる改善を提案する、・・・みたいなケースです。

言い換えると、になりたいC社長にとって〇は今となっては変える必要がある社内体制となります。後工程引き取り方式に対応した生産現場と管理体制にしないとX社業務の大規模移管もその後の野望も果たせないのですから。

今回の第2問、第3問は「新工場の在り方」と「生産管理上どのような検討が必要か」でした。

しかし今後は✕が見当たらない「〇をにする」出題パターンであっても「今後のC社の戦略における現在の生産現場(or 生産管理体制)の問題点と課題を述べよ」という問い方もあり得るのではないかと思います(過去にもあったかもしれません)。

その時には明確な問題点や課題に誘導する✕な記述がないため、C社がどうなろうとしているのか?を正しく認識して〇のどこを変えるべきか?を正確に提案することが重要になりそうです。

今年の出題における「現在」が「✕を〇にする」か「〇をにする」かは分かりませんが、リアルな診断・助言と同様に試験対策的にもどちらであっても対応できるようニュートラルな状態で臨んで下さい。

 

我々は✕を〇にする専門家ではない

実際に診断士が初めて入る企業の事案では「✕を〇にする」ケースの方が多いのかもしれません。相談窓口に来る時点で山積みとなった問題に首までつかり息をするのも難しいといったケース。「先生、助けて下さい!」と。

ただし当然ながら「今回大型案件の引き合いがあってどう対応したらいいか相談したい」という事案、つまり「〇を(別のマル)にする」相談も沢山ある筈で、それに対して「あー、僕(わたし)は✕を〇にする専門なんです」といって断ったら話になりません。

✕を〇も、〇をも、どちらの場合も「どう変えるべきか?」を提案するのは一緒です。

違うのは「〇をにする」場合は「C社が今後どうなりたいか?」を社長インタビュー(筆記試験では与件文と設問文)から正しく認識する必要があること。そのための重要なヒントは「C社の今後の戦略」であり、「社長の思い(社長が思う今後のあるべき姿)」だと私は考えていました。

 

事例Ⅲの特徴

 

改めて事例Ⅲとは

事例Ⅲのお作法はTomatsuのこちらの記事をご覧下さい。

事例Ⅲの効率的な与件文の読み方はぴ。のこちらの記事をご覧下さい。

また先日ぴ。が投稿した以下の記事も事例Ⅲに苦手意識を持つ方の助けになりそうです。
【診断士2次試験】事例Ⅲ~伝わりやすい記述のコツ編~

事例ⅠからⅣのどの事例にも共通して言えることですが、事例ⅢのC社長も「C社を変えたい」「変えなくては生き残れない」と考えているから中小企業診断士に「診断と助言」を相談します。

上述の通りC社長がC社を変えたい理由は「社長の思い」として与件文や設問文に必ず書かれており、設問全体を貫く、C社にとって重要な方針を示します。

あとで詳しく書きますが、「主要顧客への依存度を下げたい」「付加価値を高めて生き残りたい」「下請けから脱却したい」など様々であり、どれも中小企業の社長がリアルに抱えていそうなものばかりです。

実際に与件文を見てみます。

 

各年度の与件文を並べて比較する

年度ごとに見てもわからないこともあると思うので今回も並べて比較します。

事例Ⅲの与件文にはこれ見よがしに書かれた「見出し」があり、これがヒントになることが多いです。

たとえば生産性向上や生産管理の設問のヒントは「生産概要」から見出せることが多いですし、特に「自動車部品加工の受託生産計画」という見出しがあればそこから生産管理の設問の主たる要因が抜き出せることが多いです。

今回はそんな「見出し」をピンクの吹き出しで強調しました。

また四角い枠は次の意味です。

・オレンジ(ぬりつぶし)・・・ 社長の思い
・青いラインの枠線   ・・・ 強みや機会
・赤いラインの枠線   ・・・ 弱みや脅威

まだトライしていない方もいらっしゃるかもしれないので、青い枠線と赤い枠線は直近2年間だけ記入しました。もしその2年もこれからだから見たくない場合は飛ばして下さい。

 

<与件文の俯瞰比較>

 

まず平成30年度をご覧下さい。弱みや脅威を意味する赤い枠線に囲まれた文章の分量がより多く見えますが、例年これぐらいの量の弱みや脅威の記述がありました。企業概要には比較的「脅威」が多く、生産概要には「弱み」が多く書かれるのがよくある構図です。

平成30年度はそれ以外の特徴が多くて

● 与件文が4ページもある
● 図書館で見知らぬ人が解いているのを見て「あ、平成30の事例Ⅲ」と分かるほど(実話)存在感のあるマン・マシンチャート
● 図表が2つもありかなりしっかりと図解させる設問構成
● インサート成形技術を第1問に書くとNGという時制問題
● 「社長の思い」の記述箇所が圧倒的に少なく最終段落のみ

という点に混乱した受験生も多かったように思います。

これに対して令和元年の特徴は

● 赤い枠線に囲まれた脅威や弱みが圧倒的に少ない
● 機会と強みはいつも並みかいつもより多め(X社の支援)
● 3つ目の見出しが新規事業に関する「受託生産の生産計画」であり与件文全体に占める割合が多い(対応を求めている?)
● 「受託生産の生産計画」の中に「社長の思い」がかなりの文字数を占める形で集約されている

というように、平成30年に続いて受験生を混乱させるものでした。

私は特に最後の「社長の思いが最終段落の1つ前に凝縮されている」に戸惑いました。

上の図ではオレンジ色の枠が「社長の思い」が書かれた箇所です。社長の思いは「企業概要の最終段落付近」「生産概要の最終段落付近」にあることが多く「社長の思い」に導かれるように読み進めることで何となく全体の方向性がイメージできるものですが、平成30年と令和元年はそれがなかったので最後まで不安に思いながら読み進めるほかありませんでした。私は平成29年に得意だった事例Ⅲがその後は年を経るごとに苦手になりましたが、これが原因だったのかもしれません。

また社長の思いが与件文の最終段落に書かれていることが多いのは事例Ⅲにも共通している「定番の特徴」ですが、令和元年度はその量が圧倒的に多く、どこまで使っていいのか迷ったほどでした。

 

事例Ⅲの「C社長の思い」とは何か?

事例Ⅲにおける「社長の思い」は、与件文中だけでなく設問文、特に第4問の設問文中に書かれていることがあります。

例えば平成26年度の過去問は、与件文と第1問から第3問までの設問文を読んで「X社の商売を太くして共に成長していくんだろうな」と思っていたら第4問で「X社の商売を太くしながらX社以外の得意先も太くしていきたい、助言せよ」と書いてあって「したたかっ!」と驚きました。目の前のチャンスに全力で向かうだけでなく一石二鳥も狙っていく。これについては、実際にお会いする社長も「今こんなこと企んでいてさ、どう思う?」と楽しそうに企み事を話して下さったりするしたたかさがあり、社長の責任の重さに思いを巡らすとともに、そういう意味でもリアルでよく出来た試験だなと思います。

ここでは上記の与件文と設問文(主に第4問最終問題)から「社長の思い」を抜き出して並べてみました。

 

<社長の野望一覧>

「目前の課題」は第2問か第3問で生産面、生産管理面の問題点や課題を解決して実現します。

そして第4問は「社長の真に果たしたい野望を実現するために助言する場」であり、そのためのテクニックとして第4問は「第1問で解答した強みを活用するか弱みを補強して未来に向けた助言をする」ことが重要です。

各年度の第4問を並べて見てみます。

 

【令和元年度】(配点20点)
新工場が稼働した後の C 社の戦略について、120 字以内で述べよ。

【平成30年度】(配点20点)
わが国中小製造業の経営が厳しさを増す中で、C 社が立地環境や経営資源を生かして付加価値を高めるための今後の戦略について、中小企業診断士として 120 字以内で助言せよ。

【平成29年度】(配点30点)
C 社社長は、今後大きな設備投資や人員増をせずに、高付加価値な CNC 木工加工機事業を進めたいと思っている。これを実現するためには、製品やサービスについてどのような方策が考えられるか、140 字以内で述べよ。

【平成28年度】(配点30点)
C 社社長は、経営体質の強化を目指し、今後カット野菜の新事業による収益拡大を狙っている。またその内容は、顧客からの新たな取引の要望、および C 社の生産管理レベルや経営資源などを勘案して計画しようとしている。この計画について、中小企業診断士としてどのような新事業を提案するか、その理由、その事業を成功に導くために必要な社内対応策とともに 160 字以内で述べよ。

【平成27年度】(配点20点)
海外製品との競争が厳しい時代のなかで、今後も C 社は国内生産を維持する考えである。そのために C 社が強化すべき点は何か、その理由とともに 140 字以内で述べよ。

 

上記の青文字は、上の図<社長の野望一覧>に書いた社長の思いを設問文から見出したパターンです。設問文の制約条件も解答を導くヒントにもなる点にご注意下さい。

青文字以外は<社長の野望一覧>に書いた社長の思いを与件文から見出しました。上記の5年間では与件文から見出すパターンの方が多いですね。

与件文から「社長の真に果たしたい野望」を見出すにはそのための意識づけが必要です。

たとえば平成29年度ですが、「賃加工業者の常務が異業種交流会で仕入れたヒントを元にCNC木工加工機の開発を思い付いた開発してみたらできた営業のノウハウがない木工機械の展示会に出展したら意外と好評だったホームページでPRを開始社内の生産現場と管理体制の改善が必要になった」と、私はただ物語的に読んでしまいましたが、「経営を継いだ社長の息子が下請け業であり経営が不安定な賃加工業からの脱却を図るために、初の自社開発製品を製造・販売するべく試行錯誤する事例と捉えると、各設問の解答に「大外しのリスクを伴うブレ幅」を生まずに済む効果が期待できます。

私は2度目の2次試験に失敗したあとにこのことに気付きました。

 

「社長の思いに従う」の意

事例Ⅰは

● 第1問や第2問でA社の戦略の変遷を確認
● 第3問や第4問で組織構造や人的資源管理の施策を提案

という設問構成を取ることが多いため前々回の事例Ⅰの記事では「組織は戦略に従う」とかけて「組織・人事事例は社長の思いに従う」というタイトルで投稿しました。「前半→後半」という構造です。

これに対し事例Ⅲは

● 第1問でC社の強みと弱みの確認
● 第2問と第3問で目前の課題を解決するための生産現場と管理体制の改善
● 第4問で社長の思い(真に果たしたい野望)を実現するための戦略・施策の提案

という構成であることが多く、第1問で認識した企業戦略、事業戦略上の強みや弱みを第2、3、4問で回収していくという意味では事例Ⅰと同様に「第1問→後半」という矢印ではあるのですが、私はそれに加えて「第4問で社長の思い(今後の戦略)を確認→他の設問(第1~第3問)のブレ幅が大きすぎないか?の確認を行う」という矢印も考えるようにしていました。

設問を解く順番は第1問から2、3、4問の順でしたが、たとえば設問解釈→与件文を読んだ中で社長の想いを見いだせたら設問文上の余白に大きくメモしたり、骨子を作り解答を記入する前に社長の思いとブレ幅のチェックを行ってはいかがでしょうか。

なお、ここまで書いてきた「社長の思いに従う」は試験対策チックに書けば「題意に忠実に!」ということに他なりません。題意は与件文と設問文から見出す「出題の意図」です。

そして試験対策上「題意に忠実に」と並んで重要なのが「多面的に書く」です。これに関して、先日とても参考になる記事が投稿されました。

2次試験:多面的解答の切り口について by 3ch

骨子を作成する時だけでなく、与件文を読むときも頭の中は「題意に忠実に」「多面的に書く」。この2つを常に意識して80分間事例企業に没頭していただけたらどんな傾向変化にも対応できるのではないかと思います。

 

令和元年の事例Ⅲとは?(その②)

 

令和元年の事例Ⅲに似ている過去事例

出題傾向が変化したと言われる令和元年の事例Ⅲですが、実は設問の論点(題意)は例年と大きく変わりがなく、事例企業の事業変遷における「現在」のステータスが例年と違ったということは冒頭に書きました。

またモデルとなる事例企業も過去に似たような事例が存在します。平成26年度、2014年の事例企業である「超精密小型部品メーカー」です。

以下で比較してみました。
上段は事例企業の特徴で、ピンク部分は平成26年度にあって令和元年度になかった「現状の問題点」です。
下段は設問文を対比しています。黄色部分は互いに類似した設問がないもの。裏を返せばそれ以外は類似した設問が存在するためそれを表外右側にメモしました。

 

<令和元年 vs 平成26年 徹底比較>

 

黄色部分について、平成26年度は「✕を〇にする問題」であったのに対し、令和元年は「〇をにする問題」という違いであることは先述の通りです。また令和元年の「量産加工のための新工場の在り方」は独特な問い方でしたが「C社長は今後どう変えたいと考えているか?」を書かせる問題です。

それ以外は、ともに大手得意先X社からの大規模な業務移管計画を目前にして社内の整理を進めている最中であり、X社依存の脱却を画策しており、事業拡大を積極的に行おうとしているなど、生産技術や生産品に違いはあれどかなり類似点が多いです。

言いたいことの1つは、本試験で設問文と与件文を読んで一瞬「ナニコレ?」と思っても出題者が突飛な対応を要求していると思うべきでないこと。その事例問題も過去問を探れば似た事例が見つかるかもしれません。設問順の入替えや文言の変化はあるかもしれませんが、毎年出題者が要求することの根っこは変わらないと思った方が安定するし、上記の2事例の比較を見ても恐らくその通りなのではないでしょうか。

もう1つは、やはり過去問と向き合うことが重要であるということ。過去問5年を3周も4周もやり尽くして初見問題を解きたい!となったら、過去問の年度を遡ってみてもよいかもしれません。それにより本試験会場で他の受験生が「ナニコレ?」となっている時に「ハイハイハイ(にやり)」となるかもしれません。ただしそれを目的にせず副産物ぐらいに考えることが大事です。過去問を遡ることはあくまでご自身の学習進度によるため全員におススメするものではなく、ご自身が立てた本試験までの学習計画を貫いて下さい。その上で、残り1カ月は過去問からの学びをより増やして下さい。「解いた事例の数」や「遡った年数」が重要なのではなく、1事例ごとに解いて振り返り学びを得ることが非常に重要です。そして学びを得た内容はぜひノートに一元化して、事例問題を解く前に毎回読み返して下さい。

また直近10年間ぐらいの過去問で「今後も手が回りそうにないな」という年度については、例えば隙間時間にさっと流し読みしてみるだけでもいいと思います。その時は「設問文(問題文)を読む→設問ごとのレイヤーと題意を想像する→与件文(事例文)を読む→社長の真の野望を想像するという4工程でお読みいただくことを強くおススメします。

読むだけのトレーニングであっても、あくまでも「対策を手順化して身に着ける」ことにより「合格に十分な実力発揮の準備」とすることが重要です。

 

新工場の在り方 ※2020/10/15追記
令和元年に受験生をハッとさせた第2問「新工場在り方について述べよ」という出題。ナニコレ?在り方って何?と私も思いました。しかし、いただいたコメントで知ったのですが、これも過去に出題されたことがありました。
_
平成17年度 第2問(配点20点)
C社では工場改革に対する考え方が、工場と営業では違っている。その違いを踏まえた工場改革のあり方を120字以内で提案せよ。
_
この時も題意としては「生産現場と管理体制の改善策を提案させる」というものでしたが最初に設問文だけを読む「設問解釈」の段階ではレイヤーや題意の特定は難しいと思います。
「事業変革時の効果やメリ・デメ問題」もそうですが、設問解釈だけでバシッとレイヤーを確定できる問題ばかりでないと考えておくべきです。
「〇〇の在り方問題」も同様であり、まずは社長は何をしたいのか?を確認し、設問文と与件文から総合的に解釈しようと考えてみて下さい。

 

 

万が一社長の思いが見つからない時

本番の試験会場は、これぞ国家試験の会場といった独特な張り詰めた空気に包まれます。また直近2年間は社長の思いが最終段落にしか書かれていませんでした。そんな中、緊張状態で万が一どうしても社長の思いが見つからないとき、その時は社長の思いを見つけることにこだわりすぎずに各設問で問われていることに向き合って対応して下さい。しっかり設問と与件文に向き合えれば、社長の想いを見出すのと同等に近い効果が得られるはず。

完璧を目指し過ぎず、いつもの手順が通用しないなら適時意思決定して手順を切り替えて、なんとか答案のマス目を埋めきって来て下さい。この試験は時間との勝負です。前回も書きましたが逆ザヤ沼問題化して決してはまり過ぎぬよう、Tomatsuが先週に投稿した次の記事も参考にして下さい。
今こそ考えたい2次試験の心得(完璧は目指さないという意識)

 

まとめ

①令和元年事例Ⅲは言われているほど特殊ではない
● 設問毎のレイヤーはいつも通りで変わらず
● 事例のパターンも平成26年度とそっくり
● 特殊だったのは「現在」のステータス

②中小企業診断士は✕を〇にする専門家ではない
● 〇をにする問題にも備える
● 社長は〇のどこを変えたいのか?を正しく認識することが重要
は「社長の思い」から見出す
● 先入観なくニュートラルな意識で臨み臨機応変に対応する

③事例Ⅲの「社長の思い」も重要なヒント
● 社長の思いの記述箇所がH30、R1年は1カ所集約型に
● それ以前は「C社の概要」の最終段落、「生産概要」の最終段落付近に「社長の思い」の記述あり
● 社長の思いに目を向けることで各設問の解答に「大外しのリスクを伴うブレ幅」を生まずに済む効果
● 社長の思いに従う=与件ファースト&題意に忠実に!
● 第4問だけでなく第1~3問も社長の思いから大外ししていないか注意する

④事例Ⅲで問われること、解答することは大きく変わらない
● 一瞬ナニコレと思ってもいつも通り対応できるはず
● やはり過去事例こそが最良な教材
● 過去問は解くだけでなく振り返り学ぶことが重要(社長の思いと設問の関係など)

⑤社長の真の野望(5年間のおさらい)

青文字が社長の野望です。今年もこの中のどれかと同じ思いが出題されるかもしれません。

社長の野望を実現するために各設問では何を変え、どこを強化すべきか?
そして診断士としてC社にどんな施策を提案すべきなのか?

残り1カ月間を切った今、事例Ⅲでそうした視点を試してみてはいかがでしょうか。

 

皆さま、最後までお読みいただき心より感謝申し上げます。
いつもありがとうございます。

 

【合格に十分な実力発揮の準備】
✅ 2次試験の事例研究は進んでいますか?
✅ 対策を手順化して身に着けたら当日実行するのみ!

 

いよいよ9月が終わり、10月に入ります。決戦の時が近づいてきました。
この試験は最後まで振り落とされず耐えきった人が合格します。
本番までは仕事、家族、天候など色々なことが起こるかもしれませんが、少ししか勉強できない日があってもいいので、毎日勉強を継続することをおススメします。
ここで振り落とされては本当にもったいないので走り切って下さい。

試験前のこのモヤモヤをスカッと晴らすまであと少しです!
べりーでした。


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コメント & トラックバック

 なるほど。 勉強になりました。 

 ありがとうございます。

 特に、オレンジ(ぬりつぶし)で社長の思いを記していただきましたが、こんなに社長の思いが記載されていたんだと気付きました

 

ぺっぺ様、コメントありがとうございます。とても励みになります!
気付かれた点にはぜひ本試験までの期間にご自身で確認していただけたらと思います。
社長の思いは事例ⅠとⅢでは重要なヒントとして注目するよう心がけていましたが、文中にも書いた通り示され方が変わってきました。
目の前で突然変化されると対応が困難ですが、あらかじめ変化もあり得ると知っていれば対応もしやすくなる筈です。
それでは残り1カ月ですが体調に気を付けて走り切って下さい!

 いままで、設問の解答ばかり必死に考えていたから、社長の思いは、意識しなかったなぁ、、、、。

 意識しないというか、そこを意識する余裕がなかった。

 だから、事例会社の課題を見誤っていたんだろう。 いや、課題のポイントがずれていた。

 社長の思いに寄り添うことを考えると、事例会社の課題が絞る事ができるんじゃないかと、感じています。

 この点の気付きにより、合格答案に一歩近づいていると思います。

 ありがとうございます。

ラッキョウ様、コメントありがとうございます。
気づきを得ていただいたとのこと、嬉しいです。投稿した甲斐がありました。
ぜひ早速試してみていただき、手ごたえを確かめてみて頂けたらと思います。
試験当日まで私たちも精一杯応援を頑張らせていただきます!

 ぺりーさん

 ペリーさんの記事を読んでから、事例Ⅰ、Ⅱも含めて解いてみると、設問文が、いままでと全く違った形で解釈することができるようになりました。

 これまでは、事例企業の今後の方向性を提案することが中小企業診断士としての役割だと思っていましたが、社長の思いを意識して設問文を読むと、社長の考える方向性は、ほぼ決まっているんだな。 それに対しての補足提案や現状の整理をすることが中小企業診断士の役割なんだろうな。

と思えるようになり、社長の思いに寄り添う。という言葉の意味がやっと理解できたようなきがしています。

 結局のところ、事例企業の方向性を見つけようとするあまり、見つけようとすることに苦しみを感じ、見つかったとしても模範解答とは大きくブレてしまっていたり。  ということで、点数が伸びず苦労していたんだな。

 と思っています。

 この考えは合っていますか?

らっきょうさん、まさに仰る通りだと思います。

【解答者側の視点】
設問文中には「制約」として、与件文中には「社長の方針」として書かれていることを素直に受け止めて真っ直ぐセンター前に打ち返す。社長のなりたい姿を実現するために、診断士はやるべきことを”多面的”に提案した上でそれによる「効果」も伝えて説得力を加える(多面的に、というのがもの凄く重要です)。

【出題者側の視点】
コンサルティングに正解が1つであるとは限らないが、国家試験である以上、正解と不正解を作る必要がある。設問文の制約を無視したらNG、与件文中の社長の思いを無視してもNG。逆に言えば、それらをヒントとして素直に書いた解答用紙には〇を付けやすい。

こういうことだと思います。
現実の世界ではそこまで社長の頭の中がすっきり整理されているとは限りませんが、上記の理由で「社長の思い」に焦点を当てて各設問に取り組むことが、結局合格への道を踏み外さないために必要なんだと考えました。
与件すべてに目を通したのに、それを無視して「さて何をすべきか」と考え始めると手ごたえが無さ過ぎて、仰る通り苦しみを感じると思います。
残り2週間もありますので、引き続き手ごたえを確かめてみて下さい!

 べりーさん

 ありがとうございます。

 残りの期間で、手応えを確かめつつ、精度を高めていきたいと思います。

 手応えを感じられても、過信には繋がらないよう注意していくことも大事ですね

 べりーさん

 この記事を読んで、社長の思いに寄り添うこ戸を意識してから、これまで解答を書いて、高得点であっていたとしても、なんかしっくりせず、フワフワしていたことが、しっくりくるようになりました。

 しっかりと着地した感じがしています。

 社長の思いに寄り添った解答という事はこういうことなんでしょうね。

ももたろうさん、コメントありがとうございます。

想像ですが、恐らくそれまでは設問文を読んで与件文から必要なキーワードを正確に抜き出して作文するという、ももたろうさんが元々持っていらっしゃる「読解力」で高得点が取れていたのではないかと想像しました。
それだけでも「因果」を踏まえた解答は作れるのですが、社長の思いに寄り添うことを意識することで、より根っこにある「因果の”因”」を捉えられている感覚が加わったのではないでしょうか。

読解力があるももたろうさんが、しっかり因果を踏まえ、多面的に解答出来たら、安定した得点が期待できそうです。
また、もし社長の思いが見つけづらい事例であっても設問文と与件文から解答できる点も強みですね。

あと2週間、繰り返し確認して今の手ごたえを維持するようにしてみて下さい。

ぺりーさん、具体的な質問をさせていただきます。
大変お忙しいようでしたら、ご回答は結構ですので、お忘れください。

・ 設問に、生産面での効果とリスク。
   令和元年 2問

・ 受注獲得によるメリット  
   27年 第1問ー設問2

・ 増産要請にこたえることの経営への影響
   17年 第2問

こういった設問がありますが、こういった問題は、レイヤーでいうと、何に当たりますか?

こういった設問が出てくると、設問構造図が読み取りにくくなります。

平成17年に関しては、これを経営戦略ととらえてしまい、後の問題がガタガタになってしまいました。

教えて頂ければ幸いです

ぴょんきちさん、コメントありがとうございます。

レイヤーは受験校や参考書により定義の文言が違ったりするかもしれませんが私見を書きます。

①環境分析
②生産現場(生産性向上)
③生産管理
④助言問題
  +
⑤情報管理
⑥事業変革時の効果やメリット・デメリット

⑤と⑥は事例企業に合わせて出題されたりされなかったりです。何年かに1度出題されるイメージです。
ご質問いただいたのは⑥が中心でしょうか?

・R1年 第2問 機械加工の受託生産に応じる(変革)場合の生産面での効果とリスク
・H27年第1問(2) 自動車部品受注獲得(変革)のメリット
・H26年第3問(1) 部品在庫管理および受注・発送業務の移管を受ける(変革)場合のメリット

「変革系のメリ・デメ問題」が出題された時は、一旦は「与件文から抜き出してくる系」だと考えて良いと思います。
設問解釈時は「与件文を読んだあとに解答要素を設問に紐づけよう」と判断し、あまり深入りしなくてよいと思います。

3つ目にご質問の「平成17年」は初見ですが、第2問は「工場改革のあり方」を問う問題でよろしいですか?
R1年に受験生に「え?」と思わせた「工場のあり方」を問う問題が過去に出題されていたんですね!これは知りませんでした。

工場と営業の考え方の違いを踏まえた工場改革のあり方は?との設問ですが、設問解釈段階では判断が難しい問題です。
R1年もH17年も、どちらの「工場の在り方」も【生産現場と管理体制をどのように変えるか?】という題意かと思いますが、やはり設問解釈時にレイヤーを特定することは危険な問われ方かと思います。

「レイヤー特定」は設問から解答を外さないための重要な作業ですが、設問解釈時に「これだ!」と思ったレイヤーが与件文を読むうちに「違った!」となることはよくあります。

また上記のような「変革系メリ・デメ」や「工場の在り方」も過去問の時と同じだろうと決めてかかると出題者のワナにはまるだけですから、「与件文を読まないと分からない=イチかバチかだ!」とは考えず、「設問文=社長の質問・相談」「与件文=社長からの提供情報」と考えて、「質問・相談だけで判断がつかない時は詳しい情報(与件文)を聞いてから判断しよう」と考えて総合的に判断してみて下さい。

寒くなってまいりました。お体ご自愛くださいませ。

 すみません。

 あともう一点、教えていただければ幸いです。

 設問構造図が、SWOT → 経営戦略 → 事業戦略 → 組織 → 人事 といった、ごく簡単な問題であればすごくやりやすいのですが、たまに、平成25年のように、構造図の順序がバラバラで流れが読み取れない問題がでてきます。

 そういったときは、どう対処すればよいですか?
 こういうときは、あとで、与件文を読むとわかってくるかなぁー というイチかバチかみたいな対応をとっていくしかないですか?

 まさか、第2問の設問1が強みの分析で、第4問が弱みの分析だなんて、、、、

 こんな問題がでたら対応できないような気がします。

 すみませんky、あとで追加質問についてはキャンセルいたします。

 無視してください

ぺりーさん

お忙しい中ありがとうございました。

私が聞きたかったのは⑥中心です。

設問構造を与件文を読む前にある程度理解できるようにならないと合格には至らない。いう私の考えは間違いだったかもしれないですね。

そこまでは理解しきれない。
合格者だってそこまで達していなかった。
と、解釈したいと思います。

⑥に関しては理解できました。
ありがとうございました。

ぴょんきちさん、ありがとうございます。

「合格者だってそこまで達していなかった」というより「そもそも設問解釈時点で設問構造を理解しきろうとは考えていなかった」という方が近いです。
設問解釈時点では設問構造を推定するに留め、与件文を読んだ後に設問構造を確定する。そんなイメージでした。

問題用紙は「与件文と設問文」で構成されています。
その一部だけで答えるのは早とちりになるかもしれない。
だから社長の話を全部聞いてから何を答えるか決める。

ぴょんきちさんの場合、「早とちりに要注意」だと感じました。
冒頭の作業で方向を定めすぎるとあとで修正が効かなくなり非常に危険です。

以上です。ぴょんきちさんのお役に立てたら嬉しいです。

 べりーさん

 ありがとうございます。

 早とちり、要注意します。

 与件文を読む前は推定にとどめ、社長の話を聞いた上で、確定するという順序を忘れないようにします。

 あやうく、ここにきて間違った方向に行きそうでした。

ぴょんきちさん、設問解釈は与件文を効率的に読むために非常に重要ですが、あくまでもそのためのものです。
優先度が「設問解釈>与件文の読み込み」になり、与件文を読み込む時間が不足するのは非常に危険です。
与件文中の「社長の思い」も見逃す恐れが高まります。
設問解釈時には凡その当たりをつけつつも確定するのは全情報が揃うまで先送りにするイメージでニュートラルに対応してみて下さい。
試験前にこういうお話ができたのもぴょんきちさんがコメントに投稿して下さったお陰です!
残り1週間、しっかり体調管理して走り切ってください!

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