【運営管理・事例Ⅲ】～実務補習で見えたもの～

こんにちは！
みなさん、勉強頑張ってますか？
きりです

今日は私の実務補習のお話をしたいと思います。
※具体的な名前や内容を出しちゃうとまずいので、大分ボカして書いてます。あしからず。

今回のお話は、少しでも運営管理や事例Ⅲのイメージが掴めればいいな～ってことで書いたので
さらーっと見ていただければと思います。
途中途中に復習のために、おさらいを挟みつつ書いてます。
前回の私の記事やtomoさんの記事に先に目を通していただけるとより分かりやすいかもしれません。

～ここから本文スタート～

私の診断士実務補習一発目の診断先はおもちゃのメーカーさん（以下C社）でした。

最初に診断先概要に目を通したときちょっと心が躍りました。（生産管理には自信があったので、役に立つ提案ができるんじゃないかと。）

私は班の役割分担時に「はい！」と進んで手をあげ、「生産管理」の担当になりました。

※実際はメーカーさんを診断する場合の肝はやはり「生産管理」なので、すごく大変だと思います。今後実務補習を受けられる方はご注意を（笑）。

診断報告書に目を通し、社長さんからのヒアリングも行った結果、

社長さんはすごくこだわりのある方で、生産した製品もすごくできがよく、また製品に対する市場の評価も上々ということでした。

（私も実務補習に入る前にC社製品を購入してみたのですが、とても綺麗な出来の製品で感動しました。）

しかーし！この会社には生産面で色々な問題がありました。。。

大きく分けるとこの会社ではA製品とB製品、２種類を生産していました。

A製品はそんなに高品質を要求されないけれども、利益率が低い。一定の受注があるが、古くからの付き合いがあるお客さんが相手なので、受注を断ることが出来ない。そんな製品でした。

B製品は高品質が要求されるが、かなり利益率が高い。しかも市場でのニーズもかなり高まっている。しかしA製品の受注を断れず、B製品を増産できない。

C社の生産は手作業と機械作業が交わり、セル生産とライン生産が合わさったような生産方法で行われていて、A製品もB製品も同じ人たちで作っていました。

しかしながら、各工程に１人１人常駐しているわけではなく、ある工程の生産が終われば別工程の生産を行う、といった感じで、
一人ひとりは多能工、さらにはU字生産ライン方式や1人生産方式を融合したような、複雑な生産方式をとっていました。

～ここでおさらい～

ライン生産方式はもう覚えてますよね。「生産ライン上の各作業ステーションに作業を割り付けておき、品物がラインを移動するにつれて加工が進んでいく方式　JIS　Z　8141-3404）です。」

ではライン生産方式のメリット・デメリットを４つずつ考えて見ましょう。制限時間２０秒です。

では答えです。

メリット
１．作業が単純なので単能工で作業が出来る
２．作業者の間接作業が少ないので、生産性が高まる
３．物の流れが簡単で工程管理がしやすい
４．製品の移動が機械化しやすい（コンベアなど）

デメリット
１．製品や生産量の変化に対応しにくい
２．レイアウト上の制約が多い
３．作業者が単能工化するので、負荷の急増や欠勤が出た場合の対応がしにくい
４．作業が単調で、創意工夫しにくい。またモチベーションが下がりやすい。
メリット・デメリットに関してはぱっと答えられるようにしておきましょうね。

ちなみにC社の生産方式を簡単に図にするとこんな感じでした。※実際はもっともっと複雑で工数も多いです。

 

～またまたここでおさらい～
上記の図を見てなんか思いませんでしたか？

このライン･･･なんか･･･バランス悪くね？

そう、思いませんでしたか？

思った方、いい調子です。生産のことが大分腹落ちしてます。

B工程は1時間に50個しか作れないので、この生産のボトルネック工程になってます。

こういう場合どうしましょうか。

まず思い出したいのは「ラインバランシング」ですよね。

この場合B工程が１時間に100個作れるように生産能力を増やすことが出来ればいいんです。

現状では2人しか作業者がいません。

ということは最短で4時間で完成品が５０個作れる、ということになりますが、
B工程が100個作れれば、4時間で100個、倍の量生産できるということになりますね。

それから次に考えたいのは、アレです。

 

 

アルファベット4文字の原則です。

 

 

そう！それです！

 

 

E･･･なんちゃらかんちゃらを使いましょう。

EC･･･

ECR･･･S！の原則ですね。

覚え方は「ないじゅか」でしたよね。

E：Eliminate（なくせないか）
C：Combine（一緒に出来ないか）
R：Rearrange（順序の変更はできないか）
S：Simplify（簡素化できないか）
それぞれの日本語の頭文字をとって「ないじゅか」です。
英語が得意な方はそのまま英語で覚えたほうがいいと思います。※私も受験生時代は「ないじゅか」は使ってませんでした。

ちなみに実際の提案ではECRSのどれも結局使えませんでしたが、考えることは非常に大事ですよ！

･･･とまぁ話を戻しますね。

以上を踏まえると診断士としてはどういうことを提案するか。。。ですが。

①社長！思い切ってA製品の受注を断りましょう！

②社長！生産能力を強化し、B製品を増産しましょう！

まぁ、この二つを思いつきますよね。

･･･というか①は提案できるはずもないので、必然的に②の提案になるかと思うのです。

私も②の提案に行き着いたので、増産体制を整えるために、

Ⅰ．現状把握

Ⅱ．課題解決

というフローで、実務報告書の作成を行いました。

が、まず現状把握が非常に困難を極めました。。。

何しろ、生産工程ごとにかかる時間や生産数量など、リードタイムや生産能力を測る数値が殆ど管理できていなかった。

ここでやっぱりIEが非常に大事だなぁと思いました。

～さらにおさらい～

ちょっとIEのおさらいをしましょう。

 

 

という感じで、「こうどうかじ」で覚えるとよかったですよね。

「こうどうかじ」

「こうどうかじ」

こうどうかじ！

ちょっとその場で叫んで見ましょう。

こうどうかじーーー！！！！

もう覚えましたね。
ちょっと話がそれましたが、やはり時間や数量を管理・分析することは非常に大事でした。

これがないと、「こういうことをしたら○時間リードタイム短縮できます。」とか

「○個増産できます。」といった提案が全く出来ないから。

ちなみにこの提案に関連するのは

工程分析の中の「製品工程分析」や

動作研究の中の「連合作業分析」（先ほどでてきたECRSと連合作業分析は密接につながっています。人、機械、複数の人が作業をする時の分析手法が連合作業分析です。手待ちなどのロスを省くためにECRSを活用するので合わせて覚えておきましょう。）

時間研究の中の「標準時間設定」

実際に診断する場合はきちんと時間をとって私達診断士が工程分析や動作研究・時間研究を行い、把握することになるのですが、今回は時間やお客様の業務の関係上不可能でした。

実際の提案では数値や仮説を基に分析し、ある機械を導入することで、月あたり○個増産が可能になり、○○円コストは増加しますが、○○円売上が上がるので、

結果として利益が○○円でます。といった具体的な数値を示した提案が出来ました。

･･･という風に、運営管理の細かい論点や頻出の論点というのは、事例Ⅲにももちろん生きるのですが、実務でもかなーり重要なんです。

そしてただ暗記で覚えているだけでは、全く使えないものなんです。

ちょっとはイメージがわいたでしょうか。

実務補習で分析している最中は結構しんどい作業になるので、大変なんですが、やはりかなり説得力のある提案に繋がるので、報告を行うときの爽快感はハンパじゃありません。
もう自信をもって提案できますからね。この前の記事でも書きましたが、「未来のカネに一番近い」のはこの科目なので、「こうすればこうなる」のイメージを社長さんに簡単に持ってもらえるんですね。

やはりどうしてもマーケティングで「こういう宣伝をしたら売上あがりますよ。」とかいう提案ってイメージが湧きにくいですからね。

運営管理で点数が取れても事例Ⅲで点数がとれない人が多いのは、こういった実際のイメージをもたずに勉強していることが起因しているんじゃないかなーと思っているので、イメージをしっかり行って勉強してくださいね。

以上、きりでした。